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L’instabilité organisationnelle des districts industriels. Dynamiques des transformations internes d’un village de métier au nord du Viêt Nam

The Organizational Instability of Industrial Districts: Dynamic Internal Transformations of a Craft Village in Northern Vietnam
Nguyen Quy Nghi
p. 161-181

Résumés

Le village de métier est un sujet d’étude attractif, mais rarement traité comme une forme d’agglomération industrielle ou abordé sous l’angle de la sociologie industrielle. Le développement actuel des villages de métier montre bien la présence intensive des entreprises de tailles variées et l’implication d’autres acteurs en dehors du milieu de production (par exemple les autorités locales, le milieu de l’éducation). L’introduction d’acteurs nouveaux implique le changement des relations existantes, contribuant ainsi à la mise en place d’une nouvelle configuration. L’objectif de cet article est de montrer que l’organisation des villages de métier, qui est conçue comme un type de district industriel, est marquée par l’instabilité ou le changement permanent de la configuration générale, mais aussi par une transformation interne des acteurs au sein du district. À travers une étude de cas à Bát Tràng – un centre de production céramique au nord du Viêt Nam – cet article a pour objectif de montrer comment des entreprises familiales se réorganisent en structure plus formalisée, comment elles mobilisent du capital social pour régler leurs difficultés et les stratégies d’innovation qu’elles développent.

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Texte intégral

1Le village de métier est un sujet d’étude attractif, mais il est rarement traité comme une forme d’agglomération industrielle ou abordé sous l’angle de la sociologie industrielle. Les économistes cherchent avant tout à améliorer la performance et à maximiser le bénéfice de ces villages. Ils proposent également différentes stratégies pour qu’ils s’adaptent à la mondialisation. Les sociologues, quant à eux, cherchent plutôt des solutions afin qu’ils conservent leurs valeurs dites traditionnelles. En réalité, ces recherches ont toutes prouvé leur utilité, en montrant notamment comment, sur le chemin de la mondialisation, le Viêt Nam cherche à maintenir ses valeurs culturelles, traditionnelles. Les villages de métier sont considérés d’une part, comme un maillon faible de l’économie en raison de leur capacité limitée en capital, en matière de technologie, en ressources humaines, etc., et d’autre part, comme des lieux imprégnés de nombreuses valeurs culturelles accumulées sur plusieurs générations. D’un point de vue scientifique, le village de métier a été traité sous différents aspects, que ce soit celui de lieu de production (Bùi et al. 1998 : 13) ou celui de métier (Mai et al. 2003). Les chercheurs ont généralement montré la relation étroite qui existe entre les activités artisanales et les activités agricoles.

2Avant la politique du renouveau (Đối mới), ces raisonnements étaient tout à fait compréhensibles dans le contexte d’une économie centralement planifiée au Viêt Nam où les activités artisanales avaient un objectif double : (1) combler le temps libre des paysans au moment de la basse saison et (2) assurer le besoin domestique des instruments de travail agricole dans une société autarcique. Après la mise en place des politiques de réforme intégrant au fur et à mesure les villages de métier à l’économie internationale, ces derniers sont exposés à des changements inédits tels que la valeur commerciale croissante des produits artisanaux, l’introduction de clients internationaux, l’instrumentalisation des activités productives, la présence des entreprises de taille variée, etc. Le noyau conceptuel se modifie lorsque les villages de métier s’orientent de plus en plus vers l’économie de marché. Ces nouvelles conditions contextuelles nécessitent une autre approche scientifique prenant en compte les nouvelles dynamiques de village de métier.

3Les recherches menées sur l’agglomération industrielle ont apporté le concept de « district industriel » qui dispose d’outils tant théoriques que pratiques applicables à celui de « village de métier ». Les travaux de Giacomo Becattini (1992) sur le district industriel en Italie nous ont largement inspiré en raison des similitudes qui existent entre ces districts et le village de métier vietnamien, tant du point de vue de ses composants que de celui de son évolution. Becattini a défini le district industriel comme

[...] une entité socioterritoriale caractérisée par la présence active d’une communauté de personnes et d’une population d’entreprises d’une même branche (au sens large) dans un espace géographique et historique donné. Dans le district, à l’inverse de ce qui se passe dans d’autres types d’environnements, comme par exemple les villes manufacturières, il tend à y avoir osmose parfaite entre communauté locale et entreprises. (1992.)

4Il nous semble que la proposition de Becattini constitue la première définition qui traite les districts sous trois angles différents : la proximité géographique, l’aspect social et l’aspect économique. C’est la conception la plus satisfaisante pour notre propos, bien qu’elle nécessite certaines adaptations au contexte particulier du Viêt Nam. Tout d’abord, si la relation entre firmes et individus au sein du district est décrite clairement dans l’article, elle n’apparaît pas de façon évidente dans la définition. Ensuite, la mondialisation exerce aujourd’hui une forte influence sur les districts, restructurant considérablement leur configuration. Ce point n’est pas mis en question dans l’approche becattinienne, le district italien étant présenté dans les années 1990 comme une zone autosuffisante fermée. Enfin, nous considérons que le district doit être compris comme une forme organisationnelle impliquant des acteurs différents mais interdépendants.

5Le choix d’une approche par le concept de « district industriel » se base sur trois arguments. Tout d’abord, l’histoire des districts industriels a montré un point de départ plus ou moins identique à celui des villages de métier. Prenant forme d’une concentration spontanée des artisans dans un lieu donné, le district industriel évolue vers une forme plus organisée afin de s’adapter aux changements et aux contraintes externes. En second lieu, du point de vue temporel, utilisé pour la première fois par Marshall (1890) pour décrire simplement la concentration industrielle, le district industriel est aujourd’hui conceptualisé comme unité d’analyse. La définition du terme (celle proposé par Becattini) est toujours capable d’absorber l’évolution de ce phénomène. Enfin, du point de vue relationnel, ce concept permet de capturer non seulement la relation interne des organisations/entreprises, mais également leur interrelation et le lien entre le district comme une entité et le monde extérieur.

6Ces arguments nous ont conduit à un effort analytique pour étudier les villages de métier sous l’angle des districts industriels dont la configuration est structurée par des acteurs socio-politico-économiques et en perpétuel changement (Nguyen Quy Nghi, 2009a, 2009b). La notion de « configuration » n’apparaît pas dans les premiers travaux de Nobert Elias, mais l’idée centrale y est bien présente. Jean-Hugues Déchaux (1995) souligne qu’« il s’agit de l’interdépendance sociale, plus précisément de la structure des rapports de dépendance, assimilable à un équilibre de tensions, entre les parties (groupes ou individus) d’un ensemble ». Ce terme a été tardivement défini par Elias dans Qu’est ce que la sociologie ? (1991) Le caractère principal de la configuration contient la relation interdépendante entre les parties prenantes, alliées ou adversaires. Elias affirmait que ce concept est applicable à l’exploration de sociétés de toutes tailles. Ainsi décomposés, les villages de métier apparaissent bien comme comprenant différentes parties liées entre elles par une relation tant coopérative que compétitive. L’histoire a montré que ces villages ont changé après chaque introduction de nouveaux facteurs. Nous employons donc la notion de « configuration » pour désigner l’ensemble des relations que forme le village de métier.

  • 1 Bát Tràng se situe dans la banlieue de Hanoi, au centre du Delta du fleuve Rouge, au nord du Viêt N (...)

7Dans un article récent, nous avons montré comment la configuration de village de métier s’est restructurée sous la pression des contraintes externes (Nguyen Quy Nghi 2009). Le développement actuel des villages de métier montre bien la présence intensive des entreprises de tailles variées et l’implication des autres acteurs qui sont en dehors du milieu de production (par exemple les autorités locales, le milieu de l’éducation, etc.). L’introduction d’acteurs nouveaux implique en conséquence le changement des relations existantes, contribuant à la mise en place d’une nouvelle configuration. Nous montrerons dans cet article que l’organisation des districts industriels est marquée par l’instabilité ou le changement permanent de la configuration générale, mais aussi par une transformation interne au sein des acteurs, contribuant au développement du district. En nous appuyant sur le cas du village de métier Bát Tràng 1, un centre de production céramique au nord du Viêt Nam, nous étudierons tout d’abord la réorganisation de firmes familiales en une structure plus formalisée. Cette solution organisationnelle et contingente peut être considérée comme une réponse à un environnement incertain. En second lieu, nous examinerons comment et dans quels contextes les entrepreneurs mobilisent le capital social pour régler leurs difficultés. En troisième lieu, il apparaît évident que pris dans le cours de la mondialisation, les produits sont exposés à une compétition renforcée. Dans le cas de Bát Tràng, nous allons examiner les réponses qu’apportent ces acteurs économiques à travers multiples stratégies d’innovation. Cet article s’appuie sur une base de données que nous avons collectées lors de notre travail de recherche doctoral. Il s’agit de soixante entretiens approfondis réalisés avec les dirigeants de firmes représentant des organisations ou institutions opérant actuellement à Bát Tràng. En outre, nous avons analysé une vingtaine d’entretiens (de 1 à 3 heures chacun) qui ont été filmés au mois de mai 2007. L’analyse de ce deuxième ensemble de données a renforcé notre argument et confirmé les observations obtenues lors de la première étude de terrain. L’illustration de notre propos par des extraits d’entretien utilisée dans cet article est classée par type d’entretien (filmé ou non) et par type d’interlocuteur (famille – pour l’entreprise familiale ; entreprise – pour les entreprises interrogées au niveau de la province).

De l’entreprise familiale à la PME : une transition vers une organisation plus formalisée

8Avant que le Đối mới soit confirmé en 1986 et que la propriété privée soit reconnue par la Constitution de 1992, la production à Bát Tràng dépendait essentiellement des familles, des coopératives et des entreprises publiques. Pendant cette période, les produits de Bát Tràng étaient exportés, mais essentiellement vers les marchés des pays socialistes, et la quantité exportée restait modeste. La valeur des exportations annuelles était estimée à environ 5 000 $, à cette époque seules les entreprises d’État pouvaient exporter. La première entreprise publique a été créée à Bát Tràng en 1959 sous le nom d’Entreprise de céramique et poterie de Bát Tràng. Plusieurs coopératives ont vu le jour par la suite. Avant le Đối mới, le secteur public et l’économie collective occupaient toute la place. À la suite des changements institutionnels du début des années 1990 (notamment la publication de la nouvelle Constitution et de la loi sur les entreprises), plusieurs formes d’organisation de la production ont vu le jour. Les coopératives ont rencontré beaucoup de difficultés, car elles étaient incapables de s’adapter aux changements induits par l’économie de marché. À l’heure actuelle à Bát Tràng, seules deux coopératives ont des résultats encourageants grâce à leur restructuration de la production. Les entreprises publiques se sont transformées en sociétés par action simplifiée. Le bon développement du secteur privé est à souligner avec la création de 40 entreprises de toutes sortes en 2006, sans compter les nombreux ménages qui fonctionnent comme des entreprises familiales, comme le montre l’extrait d’entretien :

Il y a quelques raisons pour la création d’une entreprise. D’abord, la demande d’un certain nombre de clients qui veulent des exportations. Notre famille a créé alors une entreprise pour avoir le statut d’une personne morale, et pour que la production soit concentrée dans le cadre de la famille. Ensuite, comme le gouvernement encourage la fabrication des produits artisanaux d’art, nous avons créé notre entreprise la même année. Mais les membres ne sont pas très nombreux en réalité. Pour faciliter le fonctionnement de l’entreprise, l’oncle de ma femme en est le fondateur, ma belle-mère est le président du Conseil d’administration, ma femme est le vice-directeur, je m’occupe du service commercial. Comme c’est dans le cadre d’une famille, le personnel est limité entre membres de la famille et n’est pas développé. (Entretien n° 10, entreprise.)

9Les modifications importantes apportées à la Constitution ont encouragé l’essor du secteur privé au Viêt Nam dès le milieu des années 1990 (Ronnas 1998) qui revêt deux caractéristiques : un mouvement vigoureux de création d’entreprises et des changements au sein des entreprises existantes. Cette étude montre que la taille et le capital des jeunes entreprises s’accroissent de façon notable par rapport aux résultats obtenus lors des études réalisées en 1991 et 1997. Parmi les entreprises enquêtées en 1991, le statut légal de certaines d’entre elles n’est plus le même. Environ 0,9 % des entreprises familiales interrogées en 1991 s’est transformé en entreprises privées en 1997 et 1,8 % d’entre elles ont opté pour la forme de SARL. L’auteur a estimé que 2 à 3 % des familles ont créé leur entreprise pendant la période de 1991-1997. La Banque Asiatique de Développement (BAD) (2004) a fait le bilan de cette transformation comme suit :

Fig. 1 : Processus de formalisation

Fig. 1 : Processus de formalisation

10La transformation des ateliers familiaux en entreprises est de plus en plus fréquente dans les villages de métier. Le scénario de développement des entreprises privées traduit de façon claire la transformation des acteurs participant au processus de production dans le but de répondre aux nouveaux besoins du marché. Nous pouvons affirmer que les entreprises privées présentes actuellement à Bát Tràng sont à l’origine des ateliers familiaux. Après avoir accumulé suffisamment de capital et de capacité de production, les entrepreneurs choisissent une forme d’organisation de production plus appropriée. Une fois que l’entreprise est créée, ses échanges sont facilités et le plus important est que les entreprises entrent directement en contact avec les clients étrangers – elles ne passent plus par les intermédiaires dont elles avaient besoin avec le statut d’entreprise familiale. La plupart des entrepreneurs interrogés dans le cadre de notre étude ont mentionné cette transformation :

Avant, c’était seulement un atelier de production, mais je [il s’agit d’une femme] fabriquais des produits et les vendais ensuite. Il me fallait alors une entreprise, je l’ai fait moi-même, sans coopérer avec d’autres personnes. Il faut une entreprise pour exporter des produits. Le client refuse d’acheter si on passe par des intermédiaires, le client me passe des commandes, il me faut avoir le statut d’une personne morale pour signer le contrat avec lui. (Entretien n° 47, entreprise.)

11Nous pouvons donc considérer la transformation de la production familiale en PME comme l’une des stratégies des fabricants de Bát Tràng. Cette transformation répond aux besoins du marché et prouve l’adaptabilité des ateliers de production au nouvel environnement des affaires ; elle peut être qualifiée de processus de formalisation du secteur privé à Bát Tràng. Le développement des formes d’entreprise à partir des ateliers familiaux marque un progrès dans le processus de normalisation des échanges commerciaux. Cette action assure que toute la relation est régie par la loi. Le passage d’un atelier familial à une entreprise permet à l’entreprise de contacter directement les clients étrangers, et lui apporte des avantages relatifs au recrutement de la main-d’œuvre, au développement de l’entreprise (par l’installation de filiales dans des localités différentes), à la mobilisation des capitaux par l’émission d’actions. Nous pensons que cette action est tout à fait appropriée si l’on compare le développement de Bát Tràng au développement industriel dans les autres régions du monde. Serge Moscovici a fait les mêmes remarques dans son étude sur la reconversion industrielle de la Haute Vallée de l’Aude.

[…] à quelques exceptions près, les entreprises de chapelleries de feutre de laine sont des entreprises de la région dont les capitaux sont d’origine locale. Ce sont des firmes, qui, au début, étaient de petites affaires qui ont prospéré. Nombreuses sont celles qui ont été créées par des contremaîtres de firmes existantes et qui se sont développées. Beaucoup se sont agrandies et se sont transformées en sociétés, société à responsabilité et société anonyme. Mais elles ont gardé la même structure qu’antérieurement, les actions étant détenues par les membres d’une même famille. (1961 : 91.)

12En général, une fois formalisée par un statut légal, les relations d’une entreprise ne seront plus régulées par les accords verbaux, mais par des règles officielles (code de travail, impôts, etc.) En outre, elles seront mises sous un contrôle plus strict des organes compétents. Ces règles visent à protéger les intérêts des travailleurs dans le secteur privé.

13Les formes d’organisation de la production changent lors de l’introduction de nouvelles politiques. Sous les règnes des Nguyen, le trait organisationnel le plus remarquable est l’omniprésence des ateliers publics. L’activité artisanale indépendante, pourtant présente à l’échelle des foyers, n’était pas encouragée. Pendant la colonisation française, de nouvelles organisations sont apparues sous la forme d’entreprises. Durant la période de la collectivisation, âge d’or du secteur collectif et des coopératives, la production à l’échelle familiale a été quasiment suspendue. À partir de 1986, avec le Đối mới, on assiste à l’épanouissement des formes organisationnelles de production. Des firmes de toutes sortes – en termes de taille et de statut – ont été créées à côté d’entités traditionnelles comme les foyers et les coopératives. L’application de nouvelles politiques constitue une opportunité pour certains acteurs (sociaux, économiques) et est synonyme de déclin pour d’autres. Le tableau ci-dessous récapitule les changements observés et montre la dynamique des acteurs impliqués dans la transformation des activités dans les zones rurales depuis 1958 et après 1986.

  • 2 Adapté de Phan Đại Doãn (2001).

Tableau 1 : Acteurs de la transformation des zones rurale à partir de 1958 et après 1986 (Đối mới2

Acteur

1958-1959

1960-1986

à partir de 1986

Entreprise

Un seul type (étatique)

Un seul type (étatique)

Tout secteur (sociétés privées, investissement étranger, joint venture, etc.)

Foyer

Présence

Présence très limitée

Forte présence

Coopérative

Forte présence

Présence modérée

Parti communiste

Présence

Présence

Présence

Autorités locales
et Front national

Présence

Présence

Présence

Institutions et sociétés civiles

Maintenance partielle des institutions traditionnelles du village

Absence des organisations civiles

Nouvelles institutions ; restauration des anciennes institutions ; création

d’organisations civiles (associations) ; clubs professionnels, etc.

14Le bilan des politiques adoptées depuis 1986 montre clairement que la procédure d’élaboration des politiques s’est améliorée. Depuis le Đối mới, les décideurs politiques ne sont plus seulement des cadres supérieurs, comme c’était le cas auparavant : ils sont désormais chargés de donner des conseils aux acteurs concernés par la politique. Les analyses prouvent que le développement de l’activité artisanale et des villages artisanaux est fortement influencé par les politiques adoptées par les autorités publiques à tous les niveaux. En d’autres termes, à chaque politique correspondent des formes d’organisation de la production et des résultats précis, comme le décrit Bernard Ganne (1992, 1994). Comme nous l’avons montré dans le cas de Bát Tràng, la transformation ne se limite pas à l’élargissement du terrain de jeu, mais elle manifeste une réorganisation de l’entreprise familiale qui, sous une nouvelle forme organisationnelle (les PME), contribue considérablement à la remise en question de leur relation avec les grandes entreprises, l’autorité locale et bien d’autres acteurs sociaux.

La mobilisation du capital social comme une réponse à l’incertitude

15À l’instar d’autres économies en transition, les entreprises vietnamiennes sont confrontées à de nombreuses difficultés. Le passage d’une économie étatique à une économie de marché a entraîné des changements rapides sur le plan politique, économique et institutionnel, remettant en question l’existence des institutions anciennes sous l’influence des nouveaux défis. Tant que ces mutations ne sont ni officialisées ni codifiées, les entreprises ont tendance à s’associer pour résoudre les lacunes institutionnelles (MacMilan & Woodruff 2001), contribuant à la création d’institutions informelles régissant les relations économiques (Granovetter 1985) ; une des stratégies raisonnables des entreprises consiste à développer leur propre réseau de relations informelles (Manolova & Yan 2002). Cela explique pourquoi le capital social joue un rôle si important dans la réussite des entrepreneurs, notamment dans le fonctionnement des PME. Les actions des agents économiques résident dans les relations sociales, celles qui facilitent et contraignent le bénéfice des agents (Granovetter 1985). Le capital social a des effets positifs sur la performance des firmes (Baker 1990), l’innovation du produit (Tsai & Ghoshal 1998) et la formation du réseau industriel (Walker et al. 1997). De même, le capital social apporterait aux individus l’emploi et la carrière professionnelle (Lin et al. 1981 ; Marsden & Hurlbert 1988), la croissance du pouvoir des individus (Krackhardt 1990) et l’efficacité de la gestion (Galunic & Morgan 1999). Les analyses sur les réseaux personnels des entrepreneurs indiquent qu’ils sont constamment à la recherche d’informations, de conseils et d’appui social auprès de leurs amis (Aldrich & Zimmer 1986 ; Birley 1985 ; Nohria 1992), d’accès au capital financier (Shane & Cable 2002 ; Uzzi 1999). Possédant les caractéristiques d’un district industriel, les villages de métier au Viêt Nam se trouvent cependant pour la plupart dans des zones rurales couvertes de réseaux de relations de famille et de voisinage. La notion de capital social couvre alors également toutes les relations que les individus mobilisent dans le cadre de leurs activités, ce qui explique son importance considérable pour les villages de métier. En analysant la situation de Bát Tràng, nous avons relevé les diverses formes de capital social dont se servent les entreprises et les familles durant leur processus de production.

16En premier lieu, les relations entre les membres de la famille, entre proches et entre amis jouent un rôle important dans les ateliers de production. L’individu est un héritier, tout ce qu’il possède est le produit d’un processus de socialisation successif dans lequel la famille tient le rôle principal. Il hérite d’un capital non seulement économique mais également affectif, symbolique, idéologique, culturel et social. Il est

[...] à la fois un ensemble de biens matériels et symboliques, une structure d’habitus, une série de pratiques sociales, un système relationnel, un système de normes et de valeurs, une structure fantasmatique, un système de gestion de l’angoisse et de désir […] qui sont en interaction dynamique et constante. (Gaulejac 1983.)

17Pour les personnes nées et habitant à Bát Tràng, ces influences sont visibles, car chaque famille possède ses propres techniques dans la conception et la fabrication des produits de céramique. La maintenance de ces techniques se fait par l’apprentissage du métier aux garçons, au sein de chaque famille, et les familles qui sont connues dans le village sont avantagées pour la commercialisation de leurs produits. La tradition familiale peut être considérée comme une forme du capital social dont les individus héritent de leur famille.

En effet, dans la famille de ma femme, elle est l’arrière grand fille paternelle de Monsieur Cuu Huynh qui était très connu par le passé dans le métier. Pour maintenir la tradition et le prestige de la famille, ma femme et moi avons créé une entreprise. Au moment de sa création, les frères et sœurs de ma femme étaient trop petits, ils n’étaient pas capables de le faire, comme nous étions adultes et cadets dans la famille, nous étions capables, nous avions suffisamment de conditions pour le faire. Avant de créer l’entreprise, nous avons discuté avec tous les membres de la famille pour décider comment nous ferions pour entretenir la réputation et développer la production en vue d’une croissance économique de la famille. (Entretien n° 13, entreprise.)

18Les relations entre les membres et les proches d’une famille sont aussi mobilisées quand les entreprises et les familles ont besoin de ressources financières pour développer la production. Au Viêt Nam, l’accès aux sources de crédits officielles reste très difficile dans le secteur privé, à cause des hypothèques obligatoires, des intérêts élevés et des formalités administratives compliquées. Bien que les recherches récentes montrent que l’accès au crédit des entreprises est facilité (CIEM, GTZ, UNPD 2004), celui des ateliers familiaux reste difficile. En cas de nécessité, la mobilisation des ressources financières des membres de la famille est fréquente pour les petits ateliers de production. Le capital social dans la société vietnamienne ne s’arrête pas aux relations de famille, il couvre également les relations entre amis. Nguyen Phuong An et Sarah Turner (2005) ont souligné, dans leurs analyses, le rôle du capital social dans le développement des PME au Viêt Nam. Ils affirment que les jeunes entrepreneurs, au début, s’appuient fortement sur leurs familles et amis ; d’autres auteurs ont fait cette même constatation (Nguyen Quy Thanh 2002). Nous pouvons donc dire que les relations de famille et le réseau des amis jouent toujours un rôle très important dans la création et le développement des entreprises au Viêt Nam.

19En second lieu, à Bát Tràng, la mobilisation par les entreprises et les familles du réseau de relations pour recueillir dans leur ensemble les informations nécessaires se manifeste surtout dans le recrutement de travailleurs et la recherche de clients. Concernant le recrutement de travailleurs, parallèlement au recrutement professionnel des entreprises, la recherche de la main-d’œuvre via le réseau des relations reste répandue, et est souvent utilisée par les familles. Quand une famille a besoin de main-d’œuvre, elle prospecte d’une part auprès de ses amis, voisins, d’autre part auprès des travailleurs de son atelier et cette recherche s’avère très efficace. Les relations entre employeurs et employés dans les petits ateliers de production de Bát Tràng sont relativement étroites puisqu’ils ont l’occasion de se voir presque tous les jours. Employeurs et employés possèdent leur propre réseau de connaissances. Le recrutement par le réseau des travailleurs a des avantages car : (1) les travailleurs peuvent aider les employeurs à trouver la main-d’œuvre disponible dans leurs villages d’origine ; (2) parfaitement au fait du travail réalisé quotidiennement dans l’atelier, ils savent convaincre les personnes qu’ils présenteront à l’employeur. Il est à noter que le recruteur peut même chercher des informations dans les autres ateliers où les gens ont leur propre réseau de connaissance (comme le montre la figure 2). Ces artisans jouent le rôle d’intermédiaire entre l’employeur et les demandeurs d’emploi.

Fig. 2 : Réseau social et recrutement de travailleurs à Bát Tràng

Fig. 2 : Réseau social et recrutement de travailleurs à Bát Tràng

20Concernant les demandeurs d’emploi, après avoir analysé la recherche d’emploi des étudiants, Le Ngoc Hung (2003) a confirmé que le réseau social leur apporte l’économie des ressources, l’accès aux informations afin d’atteindre plus facilement leur objectif.

21Quant à la recherche de nouveaux clients, le réseau social joue un rôle considérable. En effet, bien que les ateliers de production de Bát Tràng ne soient pas souvent actifs dans la recherche de nouveaux clients, leur réseau social constitue une piste supplémentaire pour communiquer avec des clients potentiels à l’aide des connaissances (proches, voisins, amis) des entrepreneurs. Comme le montre bien la figure 3, les ateliers de Bát Tràng mobilisent également des intermédiaires dans leur recherche de nouveaux clients, y compris leurs clients traditionnels. Ayant des activités dans le même domaine, ceux-ci disposent également de leur propre réseau auquel ils peuvent introduire les ateliers de Bát Tràng pour développer une nouvelle coopération.

Fig. 3 Réseau social et recherche de clients dans le village de métier

Fig. 3 Réseau social et recherche de clients dans le village de métier
  • 3 Dans cette étude, pour qu’une entreprise soit classée « avoir des relations », son directeur doit s (...)

22Enfin, dans une économie en transition, le maintien de relations étroites avec les autorités locales s’avère toujours indispensable pour les PME. Taussig et Webster (1999) 3 ont confirmé que les entrepreneurs dits « avoir des relations » disposent d’un certain nombre d’avantages (l’accès aux ressources et/ou aux crédits bancaires à long terme [plus de 3 ans]) par rapport à d’autres groupes. Monolova et Yan (2002) ont également affirmé que les relations garantissent 90 % de la réussite d’une affaire donnée. Les entrepreneurs reconnaissent, dans plusieurs études, des sommes supplémentaires payées aux personnes concernées afin d’assurer un meilleur fonctionnement de leurs entreprises (Webster 1999 ; McMillan & Woodruff 2001). De plus, les entreprises privées disposent d’un accès limité aux nouvelles politiques du secteur. Ces contraintes peuvent être minimisées grâce à une bonne relation avec les fonctionnaires.

[…] Ceux qui connaissent des gens travaillant au bureau d’économie du district ou à la banque ont beaucoup d’avantages. S’ils demandent des crédits à la banque, un petit signe de tête servira de garantie car « le mieux est d’avoir des proches fonctionnaires, ensuite d’avoir des connaissances. » (Entretien n° 13, entreprise.)

23Les entreprises tendent à recourir à la relation familiale dans leur négociation avec le secteur public, les banques, pour élargir le marché ou même obtenir des services (Malesky 2004). La relation personnelle est encore plus importante dans un système bureaucratique où l’application des politiques est plus ou moins personnalisée, causant une influence considérable sur la prise de décisions (Mutz & Scmidt 2002). Les analyses de ce réseau social dans son rapport au recrutement de travailleurs et à la recherche de nouveaux clients nous évoquent celles de Granovetter (1973) sur la force des liens faibles. Selon cet auteur, les personnes possédant un réseau de relations dense et fermé – dans lequel tout le monde se connaît – peuvent contraindre les échanges d’information et empêcher le contact avec l’extérieur. En revanche, un réseau de relations faibles facilite les échanges d’informations et permet aux individus de s’intégrer dans la société en créant des conditions favorables à la poursuite de leurs buts. Dans le cas de Bát Tràng, il est notable que les relations faibles permettent aux employeurs du village de recruter leur personnel et de trouver de nouveaux clients. Il faut reconnaître cependant que, dans les deux cas, les ateliers de production montrent une stratégie passive face à la recherche des solutions aux problèmes posés.

Dynamiques des stratégies d’innovation des firmes à Bát Tràng

  • 4 Plusieurs définitions d’un système d’innovation national ont été données, l’OCDE le considère comme (...)

24L’innovation constitue une autre force majeure, structurant la transformation interne des firmes à Bát Tràng. Plusieurs recherches soulignent que les districts industriels sont le nid de l’innovation (Bianchi & Giordani 1993) tant dans le domaine de la qualité des produits que celui de l’organisation de la production. Dans une économie mondialisée, face au changement rapide des goûts des clients, les districts industriels ne peuvent pas assurer leur position tout en suivant l’ancien mécanisme. Au contraire, ils doivent prendre en compte l’innovation absolue, totale, donc l’innovation radicale. Pour l’atteindre, les activités de recherche et développement (R&D) dans différents domaines (nouveaux produits, marketing, etc.) jouent un rôle indispensable, notamment dans le cas des PME qui n’équipent pas leur propre centre de R&D, faute de ressources humaines et financières. Bát Tràng, qui n’est pas le seul centre producteur de céramiques du Viêt Nam (ni du monde), est toujours confronté à une forte compétition tant au niveau local que global. Selon l’enquête nationale JICA-MARD 2004, il y a au Viêt Nam 59 villages de métiers ayant les mêmes produits que Bát Tràng. Concernant le marché international, Bát Tràng a du mal à affronter les produits chinois jugés toujours de meilleure qualité et moins chers. Désormais, la question centrale est de voir comment les firmes réagissent à cette situation difficile à travers leur stratégie d’innovation bien qu’elle ne soit pas toujours formalisée. À Bát Tràng, comme dans la plupart des villages de métier vietnamiens, les activités d’innovation sont souvent spontanées. Les entreprises et les familles cherchent un nouveau chemin à suivre en fonction de leurs capacités. Il n’existe pas, à l’heure actuelle, de « vrai » système d’innovation, au sens propre du terme 4, toutes les connexions restent dispersées et informelles. L’étude du cas de Bát Tràng nous montre que l’innovation des firmes s’articule autour de trois axes : l’innovation des facteurs de production, l’innovation des produits et l’innovation par externalisation.

Innovation des facteurs de production

25L’innovation des facteurs de production de céramique se manifeste sous deux aspects : l’évolution des fours et l’application de la technologie informatique. Étant donné que l’innovation des technologies de production s’avère obligatoire, Bát Tràng est passé des fours à charbon aux fours à gaz qui exercent un impact positif sur les produits (Phan Huy Le 2004). Comme la température du four est strictement contrôlée, les produits sont de meilleure qualité, le nombre de produits ratés est réduit. L’utilisation des fours à gaz est une condition préalable à l’exportation des produits qualifiés sur le marché international.

26Si on fabrique des produits destinés à l’exportation, il nous faut absolument des fours à gaz. Le four à gaz est très pratique puisqu’il n’émet pas de gaz d’échappement, de mâchefer, de déchets solides, il pollue moins l’environnement mais la sécurité n’est pas assurée. Des accidents mortels ont eu lieu quand le réservoir de gaz a explosé ou quand le four s’est effondré mais les gens continuent comme ça sans aucune protection. (Entretien n° 24, famille.)

27Un autre avantage du four à gaz, malgré une certaine dangerosité, consiste dans la protection de l’environnement. Le four à charbon nuit à l’environnement car il émet un grand volume de gaz d’échappement, de poussière et de déchets. La chaleur du climat aggrave le problème, la température moyenne à Bát Tràng est souvent supérieure à celle des autres localités, à cause du grand nombre de fours fonctionnant simultanément.

  • 5 La plupart des entreprises interrogées ont le siège social à Bát Trang (céramique), à Van Phuc (soi (...)

28Outre les améliorations évidentes relatives aux technologies de production, les études récemment réalisées montrent que les entreprises des villages de métier en général, et Bát Tràng en particulier, ont connu des changements en matière de mise en application des technologies de l’information et de la télécommunication. Aujourd’hui, l’utilisation du téléphone et de la télécopie est plus fréquente dans les entreprises et les ateliers de production. Selon les résultats de notre enquête, 50 % des firmes disposent d’une adresse électronique (e-mail) et 35,3 % d’un site Web. Dans une autre étude de Konstadakopulos (2005) 5, 100 % des entreprises interrogées disposent d’un téléphone fixe ou mobile ; 75 % d’entre elles sont équipées d’ordinateurs connectés à l’Internet et communiquent par e-mail ; 11 % accèdent à leurs boîtes à lettres électroniques dans des cybercafés ou partage l’accès avec d’autres entreprises ; 25 % ont créé une page Web.

Innover en termes de produits : l’imitation, l’interaction et la spécialisation comme sources d’innovation

  • 6 La Tenscent Company (Chine) a adapté le logiciel ICQ (de Mirabilis) dans des conditions propres à l (...)
  • 7 Nous recourons ici au terme « contexte » pour désigner les conditions humaines, techniques et techn (...)

29En premier lieu, l’imitation peut constituer une source d’innovation pourvu que les produits et le processus de production soient réalisés dans un environnement tout à fait nouveau (Hobday 2000). La discussion est possible, mais il s’avère que la duplication d’un processus ou d’un produit de nouvelles conditions, conduit à un résultat légèrement différencié des versions originales, surtout en raison des efforts engagés pour les adapter au nouvel environnement (Fagerberg 2003). Cette stratégie qui est utilisée par les firmes chinoises dans l’industrie des logiciels a connu un succès au cours de ces dernières années 6. À Bát Tràng, les entreprises et les familles consi-dèrent toujours l’imitation comme une façon courante de créer de nouveaux produits. La forme des produits est semblable mais les motifs de décoration diffèrent d’une entreprise à l’autre. Nous qualifierons ce procédé de « renouvellement d’un ancien produit dans un nouveau contexte 7 ».

Nous faisons des produits comme ceux des autres familles. Nous changeons peut-être un peu, comme la taille des produits. Dans la céramique, avoir l’idée d’un nouveau produit n’est pas facile, en fabriquer un nouveau non plus. Nous devons faire plusieurs essais, c’est-à-dire qu’il faut des investissements, or nous n’avons pas beaucoup d’argent.
Ma famille se sert d’un four vertical en briques, c’est pour des produits en séries, nous n’avons pas beaucoup de nouveaux émaux. Et nous le faisons en nous basant sur des expériences transmises des générations précédentes, nous n’avons pas de formation et ne lisons pas de livres. (Entretien n° 29, famille.)

30Les fabricants de Bát Tràng pensent que l’imitation se réalise à toutes les étapes de production, de la conception de la forme du produit à la création de nouveaux émaux, même ceux qui sont créés par des universités et mis en production à Bát Tràng. L’imitation de la forme du modèle a pour origine l’introduction de la technique du moulage. La forme des produits est beaucoup plus facile à reproduire grâce à cette technique : les moules permettent aux céramistes de produire des articles identiques en grande quantité. Pour les constructeurs de moules, il suffit d’une photo du produit pour le reproduire dans un court délai. Les producteurs se servent de ces moules copiés pour leur production. Bien qu’il ne donne pas des résultats exceptionnels, l’apprentissage par l’imitation reste une caractéristique importante du district industriel. Pourtant, nous partageons l’argument de certains auteurs : l’imitation n’est pas une solution efficace à long terme. John Kay (1995) affirme que le succès économique n’est pas d’imiter la réussite des autres mais de réussir ce qu’ils ne parviennent pas à faire ou ne font pas encore. Mais les villages de métier en transition comme Bát Tràng ont besoin d’aide sur ce point-là, pour un développement durable reposant sur leur propre capacité.

31En second lieu, la politique du Đối mới a offert à Bát Tràng de belles opportunités, leur permettant en particulier de renforcer leur interaction avec le monde extérieur. Les producteurs ont maintenant la chance de présenter des produits céramiques dans les foires, les expositions nationales et internationales, ce qui était très rare au cours des années d’économie planifiée. Et les bénéficiaires de ces opportunités sont maintenant des entreprises privées et non plus seulement des entreprises publiques. Les associations, comme l’Alliance des coopératives vietnamienne ou la Chambre vietnamienne de l’industrie et du commerce, jouent ici un rôle très important. Elles sont le point focal qui relie les firmes aux organisateurs des expositions. Il faut noter que les entreprises de villages de métiers bénéficient également d’aides pour participer à ces événements.

[…] depuis le Renouveau, l’économie de marché offre des conditions pour faire la publicité des produits. Une exposition, une foire n’est en fait qu’un endroit où on peut faire de la publicité, du marketing des produits. Mais on doit aussi aborder la question financière parce que la location des stands coûte cher, mais les fabricants n’en sont pas encore vraiment conscients. Comme les gérants de ce marché, ils doivent parfois prendre leur propre argent pour encourager les fabricants à exposer leurs produits, c’est dans l’intérêt commun de tout le village. (Entretien n° 13, firme.)

32Les expositions, les foires sont hautement appréciées par les producteurs car elles leur apportent des intérêts économiques mais également de nouvelles idées sur les produits, les modèles, les stratégies de marketing, l’information sur le marché, etc. Elles constituent par conséquent une source importante d’information permettant aux entreprises de diversifier leurs produits de façon à mieux répondre aux tendances du marché international.

33De plus, les entreprises de Bát Tràng cherchent à coopérer avec celles des autres villages afin d’absorber des initiatives externes. Cette coopération est une autre piste d’échange d’informations entre les villages de métier. Ils peuvent échanger des techniques de fabrication ou de bons procédés.

Je connais plusieurs villages de fabrication des produits céramiques comme Chu Dau, Phu Lang, Son La, j’y suis déjà venu pour aider les gens là-bas. En observant ce qu’ils font, je connais les techniques, le savoir-faire de ces villages. Les gens viennent aussi me chercher pour des échanges techniques parce que Bát Tràng est connu pour sa longue histoire dans ce métier, il y a des techniques de production que seuls les gens de Bát Tràng connaissent. Les gens d’ailleurs veulent aussi apprendre les techniques de Bát Tràng. J’ai aidé les gens à Son La à évaluer des matières premières, là-bas, ils veulent aussi développer ce métier mais les matières premières qu’ils ont ne sont pas de bonne qualité, de plus ils utilisent des fours artisanaux. J’ai même fait cuire leurs produits dans mes fours pour leur montrer que la qualité de leurs produits ne peut qu’atteindre ce niveau. Je les aide à la demande du Comité populaire de la province. (Entretien n° 42, firme.)

  • 8 Le journal électronique Dan Tri (http://www.dantri.com.vn) a publié le 3 août 2008 un article sur u (...)

34L’échange des informations et connaissances permettrait à Bát Tràng d’amplifier son influence dans les localités qui souhaitent développer l’industrie de la céramique. Un tel échange pourrait résulter d’une industrialisation diffuse comme dans d’autres villages de métier. Prenons le cas de Dong Ky : la fabrication de meubles artistiques est si développée qu’elle dépasse actuellement les frontières géographiques de ce village. Les gens peuvent pratiquer ce métier ailleurs en utilisant les compétences acquises dans leur village natal 8.

35Bien que ce soit encore peu clair, nous avons perçu des signes montrant que les entreprises et les ateliers de production à Bát Tràng commencent à se concentrer sur les relations avec des universités et centres de recherche. Les activités de R&D jouent un rôle très important dans la diversification et l’amélioration de la qualité des produits. Les activités d’innovation que réalisent actuellement les entreprises ne mènent qu’à des changements graduels, alors que des changements brusques sont parfois nécessaires dans la stratégie de concurrence. Il nous semble qu’une coopération intensive entre les villages de métier et les universités, les centres de R&D, contribuera à esquisser une solution à cette situation. Pourtant, cette coopération reste surtout une relation individuelle. Une entreprise, seule, a du mal à établir des contacts avec des universités. D’un point de vue global, si chaque entreprise cherche à réaliser séparément des activités coopératives, il y aura un gaspillage important. Nous pensons que cela mérite l’intervention des associations qui peuvent faciliter l’accès à l’information de leurs membres.

36Troisièmement, parmi les formes existantes d’innovation à Bát Tràng, la spécialisation des ateliers dans certains types de produits a particulièrement retenu notre attention. Cette stratégie a été réalisée par le biais de trois axes : le revêtement des produits céramiques anciens ; la combinaison entre la céramique et un produit artistique ; la combinaison entre céramique et un produit d’un autre district industriel. En général, la spécialisation apporte des produits particulièrement originaux avec les traits culturels, créatifs et singuliers. Mais, la production de telles œuvres n’est pas facile. Elle nécessite un investissement personnel très important et une parfaite maîtrise technique de la part des artistes. Par exemple, pour restaurer et recréer des produits céramiques anciens, les artisans cherchent à identifier des œuvres, des objets, des couleurs d’émail qui existaient à l’époque féodale et à les dupliquer.

Dès mon retour au village, j’ai construit un four, et l’idée de créer des produits d’art était déjà dans ma tête. C’est en exerçant le métier d’art que je trouve des choses intéressantes qui datent de temps anciens, créées par nos ancêtres. C’est pourquoi, j’ai décidé de me tourner vers la céramique ancienne, la céramique de périodes très anciennes. (Entretien filmé n° 17.)

37Malgré la haute valeur commerciale de ces produits, le marché potentiel et la capacité de production sont très limités. Seuls les ateliers ayant des ressources humaines adéquates (des artistes par exemple) peuvent réaliser cette innovation. Ce que ces producteurs font actuellement reste spontané et dépend majoritairement du goût personnel. Les producteurs reconnaissent que cette production sera améliorée avec la participation des instituts de recherche, des grandes entreprises.

En fait, le travail que je fais maintenant, il aurait dû être fait par un institut de recherche ou une entreprise qui peut investir. Mais je le fais moi-même, je me nourris et je me dis que je fais tout ça pour moi-même, et non pas comme le travail d’un institut de recherche en Chine. Quand je raconte ce que je fais, les personnes sont surprises et me demandent comment je peux le faire. En effet, toutes ces couleurs d’émaux se trouvent juste devant nos yeux, ce n’est pas quelque chose d’étrange qui est loin de nous. Si nous trouvions la réponse à ce problème, une motte de terre serait certainement un galon d’or. (Entretien filmé n° 17.)

38Outre les produits de consommation courante, Bát Tràng est tout à fait capable de s’adapter à la nouvelle situation, de gagner sur la concurrence grâce à des produits spécialisés, comblant des petites niches du marché, mais très variées. De plus, les produits spécialisés créent une certaine marge de liberté, ils permettent aux artisans d’exprimer librement leurs idées. Ces facteurs permettent de créer un environnement de travail qui valorise la créativité des artisans. Mais pour ces produits il existe une grande instabilité en termes de marché. Les ateliers, les entreprises et les foyers doivent trouver une stratégie de développement appropriée en fonction de leur capacité (personnel et technique).

L’innovation par externalisation

39Après l’analyse des données empiriques, nous estimons que les villageois de Bát Tràng savent mobiliser les ressources externes pour créer de l’innovation. Cette tendance résulte de la transition d’une société au départ fermée à l’ouverture – pour le Viêt Nam en général et pour Bát Tràng en particulier. Ces nouvelles conditions devraient offrir aux habitants de Bát Tràng plus de choix pour leur stratégie de développement. Les projets financés par des organisations internationales ont renforcé la capacité des firmes de Bát Tràng qui en ont bénéficié. Ces aides ont permis le perfectionnement de la technologie productive mais aussi l’amélioration des ressources humaines. HAMICO, une grande firme privée de Bát Tràng, a construit des fours à gaz en appliquant des technologies nouvelles permettant d’économiser l’énergie ainsi que l’investissement. D’autres firmes ont pu renforcer la capacité de leurs ressources humaines grâce aux projets de développement.

En même temps, nous avons appliqué [la technologie d’]un four à gaz allemand, grâce à un projet financé par l’UNICEF, qui aide mon fils à suivre une formation sur la construction des fours et la cuisson en Thaïlande. Dès son retour, nous avons été capables de construire des fours plus grands de 10, 20 et 22 m3. Nous avons également eu la chance de participer au projet de DANIDA, de l’ambassade danoise au Viêt Nam. Il nous a beaucoup aidés, notamment en matière de gestion, de protection environnementale, d’amélioration des conditions du travail. (Entretien filmé n° 6.)

40Selon nous, l’enjeu le plus important de l’ouverture est que les firmes de Bát Tràng reconnaissent l’innovation comme la clé d’une position stable sur le marché local et international. Cette nouvelle conception exercerait un impact important sur la structuration de la stratégie des firmes, dans laquelle la main-d’œuvre qualifiée jouerait un rôle indispensable. Les firmes peuvent financer des formations spécialisées (même à l’étranger) pour avoir un personnel capable de régler les incertitudes organisationnelles. Bien que cette tendance ne se manifeste aujourd’hui qu’au sein des grandes firmes leaders HAMICO et Quang Vinh, il serait important qu’elle se diffuse dans les entreprises de taille plus petite et dans les foyers d’artisans.

Conclusion

41Le cas du district industriel de Bát Tràng témoigne des changements internes, tant structurels qu’organisationnels, causant éventuellement la reconfiguration de l’ensemble du district. Tout d’abord, l’évolution de ce district industriel connaît des bouleversements, restructurations et l’émergence de nouveaux acteurs. Le paysage social et économique noue une relation linéaire avec la configuration de la zone selon laquelle à chaque fois que change l’un des facteurs, l’ensemble de relation du district doit être redéfini. L’évolution de Bát Tràng est aussi marquée par une restructuration et une adaptation des acteurs. Les acteurs politiques ne sont plus les seuls à prendre les décisions. Avec la démocratie croissante et le principe bottom up, la voix des acteurs économiques devient plus importante du fait qu'ils conduisent eux-mêmes des politiques touchant leurs propres problèmes. Les foyers de production connaissent une restructuration non seulement en termes de statut légal mais aussi en ce qui concerne leur forme d’échange. On voit bien le processus de formalisation à l’œuvre lorsque les foyers passent de l’entreprise familiale à la PME après avoir acquis suffisamment de capital économique, technique et humain.

42Ensuite, la mobilisation intensive de capital social contribue à l’émergence de la société civile dans le fonctionnement du district céramique Bát Tràng. Des acteurs institutionnels (l’association professionnelle, le club de village de métier, les ONG) qui sont présents pour la première fois à Bát Tràng deviennent un forum pour que les firmes renforcent et enrichissent leur capital social à travers l’échange d’informations et l’entraide. De leur côté, ces nouveaux acteurs sont à l’origine d’une nouvelle mise à jour de la configuration du district, y compris les relations qui s’y incarnent. Bien que les résultats obtenus ne soient pas encore à la hauteur des attentes, ils confirment la nécessité de la présence des associations de métier aux divers niveaux. Il faut cependant aujourd’hui que l’effort porte sur l’amélioration des compétences de ces associations pour qu’elles deviennent un relais, un point de contact entre les entreprises et les administrations ainsi que des plateformes pour les entreprises membres. Aucune entreprise n’est suffisamment équipée pour franchir seule les obstacles auxquels elle est confrontée.

43En définitive, dans les firmes vietnamiennes l’innovation est particulière par rapport à celle des pays occidentaux. Dans les pays développés, l’innovation commence généralement par l’idée d’un nouveau produit, ou d’une nouvelle procédure. Le processus s’achève après la commercialisation du nouveau produit, qui constitue la somme d’un travail de longue durée d’un système (national/régional) d’innovation auquel participent des laboratoires, des centres de recherche et/ou des universités. Les caractéristiques des produits de Bát Tràng présentent des potentialités qui doivent permettre aux fabricants de réaliser des innovations. Pour chaque catégorie de produits, le niveau de l’innovation dépend de la capacité des producteurs. L’acteur de l’innovation doit faire des efforts pour fabriquer des produits moins chers et de bonne qualité. De l’innovation des technologies à l’innovation des produits, les ateliers familiaux et les entreprises de Bát Tràng cherchent à s’adapter à la nouvelle situation en fonction de leur capacité. L’innovation est en fait une activité ordinaire (Alter 2000), quotidienne, où l’acteur ne cesse de réfléchir pour recomposer les ressources disponibles sous un nouvel angle, premier élément de l’innovation.

44À travers notre étude de Bát Tràng, nous avons pu également montrer l’originalité d’une forme d’agglomération industrielle au Viêt Nam en transition vers une forme plus organisée. Bát Tràng est tout d’abord une zone traditionnelle qui a su s’appuyer sur son savoir-faire et son organisation traditionnelle, surmonter ses handicaps (déstructuration des activités sous l’économie planifiée, classification en zone rurale et non artisanale, etc.) pour promouvoir toute une adaptation de ses activités. Pour rendre possible un fonctionnement actuel très éclaté de Bát Tràng, l’évolution de ce district industriel connaît des bouleversements, une restructuration et l’émergence de nouveaux acteurs. C’est le passage d’une forme organisationnelle basée sur le principe de la spontanéité, de caractères fermés et informels à une structure plus dynamique, ouverte, complexe et organisée. L’apparition de ces facteurs fait que les relations entre les acteurs dans une configuration déterminée ou entre les configurations devraient être redéfinies, provoquant un changement interne continu des acteurs eux-mêmes, ainsi que leur relation avec le milieu extérieur.

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Notes

1 Bát Tràng se situe dans la banlieue de Hanoi, au centre du Delta du fleuve Rouge, au nord du Viêt Nam. La commune de Bát Tràng a toujours constitué une des unités administratives du district de Gia Lam. Commune mono-village avant 1948, Bát Tràng a été fusionnée avec les agglomérations de Giang Cao et Kim Lan pour former une nouvelle commune nommée Quang Minh. L’Assemblé nationale a décidé en 1961 de restaurer les noms anciens d’un certain nombre de communes et Bát Tràng a retrouvé son nom traditionnel. Aujourd’hui, la commune de Bát Tràng se compose de deux villages : Giang Cao et Bát Tràng. D’une superficie de 164 hectares, la commune actuelle se situe au sud-est du district de Gia Lam avec une population de plus 7 200 habitants, distribuée dans 1 625 foyers.

2 Adapté de Phan Đại Doãn (2001).

3 Dans cette étude, pour qu’une entreprise soit classée « avoir des relations », son directeur doit satisfaire au moins 4 parmi 6 conditions suivantes : être membre du Parti communiste ; avoir travaillé pour le gouvernement ; avoir fait son service militaire d’au moins 2 ans ; avoir fait des études et travaillé à l’étranger avant 1991 ; avoir travaillé pour le gouvernement à l’étranger ; avoir parents ou épouse qui ont travaillé dans le Parti communiste, le gouvernement ou l’armée (p. 30).

4 Plusieurs définitions d’un système d’innovation national ont été données, l’OCDE le considère comme un système d’acteurs qui sont en interaction constante. Ces acteurs peuvent être les entreprises, universités, instituts de recherche, les établissements publics ainsi que tous les employés qui en font partie. Cette interaction se traduit par la coopération dans les recherches, les échanges de personnel, l’achat du matériel, etc. Voir OCDE (1997).

5 La plupart des entreprises interrogées ont le siège social à Bát Trang (céramique), à Van Phuc (soie) et à Dong Ky (meubles). Les analyses détaillées sur cette étude peuvent être consultées dans Konstadakopulos (2005).

6 La Tenscent Company (Chine) a adapté le logiciel ICQ (de Mirabilis) dans des conditions propres à la Chine. Elle a commencé par des recherches sur l’utilisation de la langue chinoise dans le logiciel, puis les versions ultérieures du logiciel ont changé en Open ICQ (OICQ et QQ plus tard). Le nombre actuel des utilisateurs de OICQ s’élève à 130 millions, dont 50 millions d’utilisateurs réguliers. La Tenscent Company occupe 95 % des parts de marché en Chine, et se classe au premier rang en Asie dans le domaine des messages instantanés, et au troisième rang dans le monde, après AOL et AIM. Pour des informations plus détaillées, voir Guangya Xieet al. (2006).

7 Nous recourons ici au terme « contexte » pour désigner les conditions humaines, techniques et technologiques, etc. de chaque entreprise et atelier de production. Ces conditions différentes peuvent donner naissance à des produits différents.

8 Le journal électronique Dan Tri (http://www.dantri.com.vn) a publié le 3 août 2008 un article sur une entreprise de fabrication de meubles d’art à Quang Tri qui a eu beaucoup de succès tant sur le plan économique que social (elle a créé un grand nombre d’emplois pour les personnes handicapées dans la province). L’entrepreneur est un homme originaire de Dong Ky ; il a créé un atelier de fabrication dans son village mais sans succès. Lorsqu’il s’est installé à Quang Tri, il a profité des ressources naturelles (des matières premières abondantes) et mis en valeur ses compétences professionnelles, son expérience dans le métier.

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Table des illustrations

Titre Fig. 1 : Processus de formalisation
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Titre Fig. 2 : Réseau social et recrutement de travailleurs à Bát Tràng
URL http://moussons.revues.org/docannexe/image/1678/img-2.png
Fichier image/png, 48k
Titre Fig. 3 Réseau social et recherche de clients dans le village de métier
URL http://moussons.revues.org/docannexe/image/1678/img-3.png
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Pour citer cet article

Référence papier

Nguyen Quy Nghi, « L’instabilité organisationnelle des districts industriels. Dynamiques des transformations internes d’un village de métier au nord du Viêt Nam », Moussons, 20 | 2012, 161-181.

Référence électronique

Nguyen Quy Nghi, « L’instabilité organisationnelle des districts industriels. Dynamiques des transformations internes d’un village de métier au nord du Viêt Nam », Moussons [En ligne], 20 | 2012, mis en ligne le 27 novembre 2012, consulté le 24 mai 2017. URL : http://moussons.revues.org/1678 ; DOI : 10.4000/moussons.1678

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Auteur

Nguyen Quy Nghi

Spécialiste en développement social, Banque mondiale, Hanoi, Vietnam.

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Droits d’auteur

Licence Creative Commons
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