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L’Entrepreneuriat au sein de la famille. Marchands et entrepreneurs en Inde

Entrepreneurship in the Family Context: Merchants and Entrepreneurs in India
Harald Tambs-Lyche
p. 123-139

Résumés

Malgré le déni de Max Weber, l’essor actuel de l’économie indienne montre que non seulement l’esprit du capitalisme, mais aussi l’entrepreneuriat, sont bien présents en Inde. Dans cet article, j’analyse les stratégies commerciales des Gauda Saraswat Brahmanes du Sud Kanara (autour de Mangalore, sur la côte Ouest de l’Inde), en utilisant le modèle d’entrepreneuriat proposé par Fredrik Barth (1962, 1967). Fidèle à la tradition du « capitalisme de portefeuille » (Baily 1989), ces marchands distribuent leur capital entre des filières sûres mais modérément rentables, et des projets novateurs et profitables mais risqués. L’entrepreneur, ici, n’est que rarement l’individu, car il s’agit le plus souvent d’une stratégie orchestrée par la famille, qui se confond à son tour avec la firme familiale. Cette orchestration exige des chefs de famille un souci constant de management qui se manifeste en écoutant les idées des cadets et en leur confiant des rôles qui les gratifient au sein de l’entreprise familiale, tout en gardant la main sur la stratégie globale de la firme.

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Texte intégral

Introduction : marchands et commerce traditionnel en Inde

1On se rappelle, sans doute, les conclusions de Max Weber (1920, 1958) qui postulait une absence d’esprit de capitalisme en Inde : selon le maître, l’hindouisme ne prédisposait pas les marchands indiens à l’entrepreneuriat, car l’esprit hindou ne pouvait guère se comparer au protestantisme qui prône l’ascèse intramondaine favorisant l’épargne et l’investissement. On ne saurait donner raison à Weber aujourd’hui, lorsque l’on considère l’essor actuel de l’économie indienne. Qu’en est-il donc de la relation entre religion, culture et entrepreneuriat en Inde ?

2Weber, comme bien d’autres chercheurs, tel Louis Dumont (1966), cherchait à comprendre la spécificité indienne à partir de textes religieux issus du milieu brahmanique. Mais la spécificité indienne s’exprime au travers d’une pluralité de doctrines, éthiques et religieuses, et on ne peut comparer l’autorité des brahmanes à celle des églises occidentales. On reconnaît, dans l’hindouisme, l’existence de principes moraux qui diffèrent selon le métier et la caste d’appartenance, et les marchands, qui sont le plus souvent issus de communautés et de castes spécifiques, en sont un exemple clé. Les milieux commerciaux ont, sans doute, leurs propres normes un peu partout dans le monde : mais en Inde, la particularité culturelle des marchands est bien établie (Hardiman 1996).

3Le monde culturel des commerçants indiens se présente donc comme une sous-culture, marquée par les normes et les pratiques du commerce, et se distingue des autres composants de la société indienne. C’est dans ce contexte d’une tradition commerciale spécifique qu’il faut s’interroger sur la spécificité de l’entrepreneuriat, ce que je propose de faire en partant du modèle élaboré par Fredrik Barth (1962, 1967).

Les brahmanes Gauda Saraswat : une communauté de marchands traditionnelle

4Parmi les nombreuses communautés de marchands qui existent en Inde, je vais présenter l’exemple des brahmanes Gauda Saraswat qui vivent au Sud Kanara, autour de Mangalore sur la côte Ouest, en me fondant sur mes propres observations de terrain (Tambs-Lyche 2011). Les GSB – acronyme qu’ils utilisent communément pour désigner leur caste, sont reconnus comme une communauté de marchands un peu partout en Inde, mais surtout à Mumbai (Bombay) et le long de la côte Ouest jusqu’au Kerala. Aujourd’hui, on les trouve aussi dans la diaspora indienne, en Californie comme à Singapour ou en Australie.

5D’après leur propre tradition, ils seraient originaires de la vallée de la Saraswati, rivière disparue aujourd’hui mais qui aurait autrefois traversé l’actuel désert du Thar au Rajasthan (Valdiya 2002). Cette région était au centre de l’ancienne civilisation de la vallée de l’Indus, qui s’effondra vers 1500 av. J.-C. – la rivière Saraswati et sa région s’asséchèrent à la même époque. Ce mythe d’origine fait de la communauté GSB l’une des plus anciennes castes de brahmanes en Inde, et joue un rôle important dans les revendications identitaires de la caste. Bien plus tard, on retrouve les ancêtres de la caste à Goa qui arrivent en plusieurs vagues successives entre 800 et 1200 apr. J.-C. Ils s’établissent comme agriculteurs dans le centre de Goa où les Portugais les rencontrent quand ils en prennent le contrôle en 1510. À cette date, ces brahmanes font également du commerce, le long de la côte de Goa au Kerala. Dans les siècles qui suivent, les GSB vont constituer l’un des piliers de l’économie coloniale portugaise en Inde : si les marchands Gujarati dominent le commerce d’outre-mer, les GSB contrôlent les liens commerciaux vers les régions avoisinantes et vers l’intérieur. Néanmoins, les Portugais détruisirent pendant l’inquisition environ 250 temples à Goa (Priolkar 1961), ce qui incita ces marchands à fuir les persécutions religieuses pour s’établir au Sud Kanara. Quand les Britanniques conquirent cette région en 1800, les GSB y dominaient le commerce, et ils constituent encore aujourd’hui le noyau de la bourgeoisie au Sud Kanara. Je ne m’étendrai pas ici sur la spécificité brahmane de leur culture, que j’ai discutée dans une autre étude (Tambs-Lyche 2011).

6Toutefois, si les GSB sont brahmanes, ils représentent pourtant une communauté traditionnelle de marchands. Je vais présenter certains éléments concernant l’idéologie et les pratiques des marchands indiens, en situant les GSB dans ce contexte plus large. J’essaierai ensuite de mettre en évidence les stratégies qui relèvent de l’esprit d’entrepreneuriat au sein de cette communauté.

Tradition et culture des marchands indiens

7On a vu que Weber, de son temps, dépendait pour son analyse des textes religieux écrits par des lettrés brahmanes, qui, eux, n’avaient qu’un intérêt très limité pour le commerce. En Inde classique (500 av. J.-C. à 500 apr. J.-C. env.), les marchands étaient le plus souvent des Bouddhistes et des Jains, et non des Hindous. En effet, les écrits Jain et les Jataka bouddhiques parlent beaucoup du commerce, mais Weber ne les utilise guère. Les historiens et les anthropologues ont bien sûr consacré des études empiriques aux marchands indiens – mais ces analyses sont plus récentes.

8Les Européens ont pourtant reconnu l’importance du commerce en Inde dès l’arrivée de Vasco da Gama à Calicut (dans l’actuel état de Kerala) en 1498. L’Estado da India – le nom que les Portugais avaient donné à leurs domaines indiens – dépendait, en effet, largement du financement indien, et les marchands eux-mêmes contribuaient en grande partie au commerce de ces colonies. Ce schéma se répète pour les autres pouvoirs occidentaux – les Hollandais, les Britanniques, les Français et les Danois – sauf que ces derniers n’arrivent jamais à rentabiliser leur colonie, précisément parce que leur petit comptoir de Tranquebar n’attire guère de commerçants indiens importants. Les marchands européens étaient impressionnés par l’efficacité, l’honnêteté et la richesse de leurs contreparties indiennes, mais surtout par l’envergure de leur système bancaire : en effet, grâce à des lettres de crédit (hundi), les Indiens pouvaient transférer de très importantes sommes d’argent sur de longues distances, pas seulement en Inde mais dans toute l’aire de l’Océan Indien, de Basra ou Mocha à Malacca.

9La culture marchande est donc très ancienne en Inde et elle revêt une importance considérable. Pour caractériser les stratégies du commerçant traditionnel indien, C. Baily (1989) parle d’un capitalisme de « portefeuille » en comparant les marchands aux investisseurs modernes. Pour équilibrer les risques et les possibilités de profit, le marchand indien divisait son capital pour l’investir dans plusieurs activités parallèles. Une partie était généralement placée dans des activités sûres, ne rapportant qu’un profit modéré, tandis qu’une autre partie était vouée à des projets risqués mais profitables. Le plus important, pour tout marchand, était de garder la confiance des autres et donc d’être digne de crédit. Le nom et l’honneur (abru) du marchand – et de sa famille – étaient essentiels. Les dons faits aux temples – très appréciés dans le monde indien – indiquent, certes, la religiosité de la famille, mais servent surtout à rendre publiques les ressources et l’honneur de la famille et de son entreprise.

  • 1 Depuis la dernière moitié du xixe siècle et jusqu’en 1940, ce type d’organisation prenait une forme (...)

10Il s’agit donc, le plus souvent, d’entreprises familiales. Ce lien entre parenté et commerce a été particulièrement bien discuté par Pierre Lachaier (1999), qui souligne la nature largement informelle de cette relation. Un groupe d’entreprises est souvent partagé par les membres d’une même famille et dirigé par l’aîné. De plus, chacun des cadets peut être à la tête de sa propre entreprise qui porte souvent son nom. Il existe encore d’autres possibilités, mais il faut que les activités économiques de la famille soient perçues et traitées par cette dernière comme un tout : ainsi, les liens de parenté transcendent et dominent l’organisation formelle de la firme 1. On va voir que, chez les marchands GSB, la division de la famille ne s’exprime pas au travers de l’organisation économique, mais au niveau rituel : quand les membres ne fêtent plus ensemble le divali – le nouvel an des marchands – on comprend qu’une scission est survenue au sein de la famille.

11Ce type d’organisation d’un groupe informel d’entreprises possède des avantages. Une firme familiale peut ainsi faire faillite sans impliquer, formellement, les autres. Inversement, les autres firmes du groupe peuvent renflouer le capital d’une firme malade ou se servir de leur propre ligne de crédit pour lui venir en aide. Évidemment, les transactions entre firmes du même groupe peuvent se faire au crédit, et surtout, les firmes peuvent agir ensemble pour saisir une opportunité importante ou encore, se séparer pour exploiter des niches différentes. C’est dans ce contexte que les stratégies de « portfolio » prennent toute leur importance, car une firme peut prendre des risques, sans représenter un danger pour les autres, qui, poursuivant des stratégies moins profitables mais plus sûres, peuvent ensuite venir à l’aide de l’entrepreneur.

L’entrepreneur : individu ou groupe ?

12Qui donc est l’entrepreneur dans ce contexte de l’entreprise familiale, et comment peut-on alors définir l’entrepreneuriat ? Dans la littérature qui porte sur ce thème, l’entrepreneur est le plus souvent conçu comme un individu. On a souvent tendance à évaluer le potentiel de l’entrepreneuriat selon des critères psychologiques (Hagen 1962).

  • 2 Les indianistes utilisent communément le terme « famille jointe » pour décrire la grande famille in (...)

13La plupart des discussions concernant le concept de l’entrepreneuriat, prennent le travail de Schumpeter comme point de départ. Cet auteur souligne l’importance de l’innovation qui se manifeste par le biais d’une « nouvelle fonction de production ». Or, pour lui c’est avant tout l’individu qui se montre capable d’innover, ce qui tend à orienter les explications de l’entrepreneuriat en termes de personnalité. Comme le disent Tripathi et Mehta, l’environnement américain que Schumpeter observe en tant que professeur à Harvard, n’a guère contribué à modifier cette perspective individualiste (1990 : 5). L’importance de la famille dans les entreprises indiennes implique, bien entendu, une mise en question de cette position. Dans la famille jointe 2, l’idée de l’entrepreneuriat peut naître chez un seul individu, mais ce dernier doit ensuite convaincre le groupe et surtout sa tête – le père, l’oncle, le frère aîné – à réaliser son idée.

14Après la Seconde Guerre mondiale, lors de sa collaboration avec Cole, Schumpeter donna une forme plus précise à sa théorie de l’esprit d’entreprise en l’ouvrant aux initiatives du groupe. Cole mit en avant l’idée d’une

  • 3 Ma traduction.

[...] activité volontaire ou d’une séquence intégrant des décisions d’un individu ou d’un groupe d’individus qui entreprennent de fonder, d’organiser, ou d’agrandir une unité […] d’entreprise axée sur le profit 3. (Cole 1959 : 7n.)

15Schumpeter lui-même assimile maintenant l’innovation à une « réponse créative » aux conditions de l’entreprise (1947 : 150). Le problème ici, pourtant, est de distinguer l’entrepreneur de tout autre homme d’affaires : il n’est guère possible dans ce monde assez dur de réussir sans un minimum de « réponse créative » aux conditions du marché. Doit-on donc en conclure que tout homme d’affaires est un entrepreneur, chaque fois qu’il lance une nouvelle entreprise ?

16Plus tard McClelland (1969) et d’autres contributeurs au débat se concentrent sur la « motivation de l’achèvement » (achievement orientation) des individus : Hagen (1962), à son tour, a développé une théorie pour expliquer pourquoi certaines personnes développent ce genre de motivation et, surtout, pourquoi certaines d’entre elles choisissent une activité commerciale. McClelland soutient même qu’une certaine dissolution des structures traditionnelles et familiales est une condition nécessaire pour l’émergence de l’entrepreneur (1961 : 178 et passim). Nous revenons donc à la focalisation sur l’individu, laquelle nous contraint à distinguer la naissance d’une idée – qui peut très bien être comprise comme une contribution individuelle – de sa mise en œuvre, qui, elle, dépend d’un processus décisionnel faisant appel à l’organisation sociale de l’entreprise.

  • 4 Ma traduction.
  • 5 Ma traduction.

17Tripathi et Mehta soulignent que pour l’individu « la perception des possibilités rémunératrices et le choix de la stratégie qu’il adopte pour les exploiter sont essentiellement des réponses qu’il produit à partir de sa propre perception du monde4 ». Il en résulte que « l’individu et l’environnement doivent être considérés comme les deux composantes essentielles d’une théorie intégrée5 » . En d’autres termes, l’entrepreneur est partie intégrante d’un processus social plus large, d’une « constellation de forces », comme le formulent Tripathi et Mehta (1990 : 8-9). Les idées ne sont pas produites par des individus isolés, mais résultent de leur interaction avec l’environnement. La phase importante consiste à transformer l’idée en une stratégie de l’entreprise, laquelle peut naître des discussions et des débats menés au sein d’une unité de prise de décision, telle la famille jointe.

18L’unité familiale n’existe pourtant pas en isolat : elle fait partie d’un milieu commercial où la caste, dans laquelle on retrouve aussi des multiples liens de parenté entre familles, joue un rôle important. Dans cette communauté, on échange des informations et on discute les problèmes et les opportunités du commerce : au travers d’une multiplicité de liens sociaux, s’exerce aussi un certain contrôle sur les autres qui facilite la confiance et les crédits. C’est dans ce sens que Timberg caractérise les Marwari – l’une des communautés commerciales les plus importantes de l’Inde – comme une « resource group » (1978 : 15). Timberg critique la tendance à voir l’entrepreneur comme un individu isolé, et, en particulier, à considérer les valeurs et les pratiques des marchands traditionnels comme des facteurs opposés à l’entrepreneuriat. Il se demande si ce n’est pas plutôt la présence de ces institutions et valeurs qui a permis le succès des Marwari et de certaines autres communautés commerciales (1978 : 16-17).

19Les approches qui mettent l’individu au centre de l’analyse de l’entrepreneuriat divergent, en effet, des autres démarches sociologiques, où nous expliquons les événements et les choix individuels à partir des formes et des structures sociales. On a vu, pourtant, que Tripathi et Mehta ainsi que Timberg soulignent l’importance de l’environnement social, et c’est ce que nous allons faire dans ce qui suit.

L’entrepreneur, les « sphères économiques » et le marché imparfait

20Il n’y a pas de place, ici, pour analyser les raisons de la méthodologie individualiste appliquée à l’entrepreneuriat. Je me permets pourtant de suggérer que la plupart des approches concernant l’entreprenariat prennent le concept de marché, dans le sens orthodoxe de l’économie, comme point de départ, ce qui tend à exclure un questionnement relatif à l’environnement économique de l’entrepreneur.

21Par ailleurs, l’anthropologie économique reconnaît différentes formes d’échange. La classification la plus connue est celle de Polanyi qui distingue le don, la redistribution et l’échange marchand – dont la dernière forme correspond au marché (Polanyi et al. 1957). Ces différents principes d’échange coexistent souvent au sein d’une même société, et on doit à Bohannan (1959) le concept de « sphères économiques » pour décrire et analyser cette situation. Plus tard, Barth (1962) propose que la séparation de ces sphères ne relève pas principalement de la norme, mais qu’elle résulte des écarts d’évaluation du même objet ou d’un bien dans deux contextes sociaux différents. L’entrepreneur, pour Barth, est celui qui sait contourner la « barrière » entre les sphères, mettant l’écart de valeur à son profit. Or, si l’activité entrepreneuriale se situe à la frontière du marché et d’autres sphères d’échange, il devient nécessaire d’analyser tout le système des transactions.

  • 6 L’analyse des sphères économiques s’insère, pour Barth, dans un contexte où il voit les échanges éc (...)

22À mon avis, on a souvent négligé à tort le modèle de Barth. Sans doute parce que Barth et ses collègues (1962) l’utilisent initialement dans l’analyse des changements sociaux au nord de la Norvège, une région qui a souvent échappé à l’attention des économistes du développement. Barth, en effet, prend comme point de départ la circulation réelle des biens et des services et les valeurs qui leur sont attribuées 6. Ce modèle, d’ailleurs, ne se limite pas à des situations à la frontière du marché et à d’autres formes d’échange économique : cette approche nous invite à considérer le marché comme étant toujours « imparfait », dans le sens où l’on peut obtenir des biens et des services particuliers par des moyens divers et à des prix différents. Les chercheurs qui ont contribué aux études réunies par Barth (1962) appliquent le modèle à une série de cas différents, qui concernent l’économie mais aussi la politique.

23Dans un contexte socialement et culturellement différent, Barth développe le modèle en considérant le coût de la main-d’œuvre au Darfour, au Soudan occidental (1967). Dans ces villages d’agriculteurs, il est coutumier d’échanger son travail lors des « fêtes » et ces pratiques s’appliquent aussi bien au travail des champs qu’à la construction des maisons. C’est dans une ambiance festive que l’hôte sert de la bière de millet, brassée par sa femme, tandis que ses invités prennent en charge son chantier. Normalement, le produit de ce travail n’a pas de valeur marchande puisque les récoltes sont consommées par l’hôte et sa famille et que les maisons servent simplement à les loger. Or un jour, on voit arriver un marchand du centre du Soudan, qui organise une fête pour cultiver des tomates, denrée qu’il fait, le jour venu, transporter à Khartoum pour les vendre à un bon prix. On peut ensuite évaluer ses coûts de production : le coût de travail calculé en termes de salaire horaire vaut en effet plusieurs fois la valeur de la bière qui a été servie aux travailleurs. Même si l’on inclut le coût du transport on peut estimer le profit entre cent et deux cents pour cent. Il est donc clair que mobiliser les travailleurs par le biais de la « sphère économique traditionnelle » permet d’obtenir un prix de travail radicalement inférieur à celui du marché – et cette différence entre les valeurs du même bien (ici le travail) dans les deux sphères économiques garantit un bon profit à l’entrepreneur.

24L’exemple paraît, bien sûr, assez éloigné des « réalités » de l’économie moderne. Néanmoins, le principe est facilement applicable dans d’autres contextes. Quand les entreprises se délocalisent vers les pays où le travail est le moins cher, elles exploitent également une différence en termes de coût du travail. Quand Henry Ford rationalise sa production de voitures, il arrive à les vendre à des prix qui échappent à toute concurrence : pour des années il s’approprie le monopole de la vente des voitures bon marché, pas seulement en Amérique, mais au niveau mondial. Il s’agit donc ici, non d’exploiter les écarts de valeur entre les « sphères économiques » dans le sens de l’anthropologie économique, mais plutôt de faire jouer les « imperfections du marché » – il est clair que la plupart des délocalisations ne seraient plus profitables si la main-d’œuvre partageait un même marché du travail.

25Selon ce modèle, l’entrepreneuriat consiste donc à découvrir et à exploiter les imperfections du marché. Il est évident, pourtant, que la découverte n’entraîne pas automatiquement l’exploitation. C’est ici qu’il faut non seulement développer une stratégie mais aussi produire une décision au niveau de l’entreprise.

Un exemple local : marchands et entrepreneurs à Udupi, Inde

26Retournons maintenant aux commerçants indiens, en prenant pour exemple les marchands GSB dans la petite ville d’Udupi, au Sud Kanara.

27Udupi est surtout connue pour ses monastères et ses temples qui représentent le centre religieux de la secte des Madhava, laquelle propose une interprétation dualiste du Vedanta. Au xixe siècle, il s’agit d’un centre de pèlerinage mais pas encore d’une ville. Toutefois, dans les années 1870 les Britanniques choisissent d’y installer l’administration du district de Sud Kanara qui comprend surtout les tribunaux.

  • 7 Il est pourtant clair qu’on assiste, durant la dernière moitié, et surtout les dernières décennies (...)

28Vingt ans plus tard, on assiste à une véritable immigration des marchands, membres de la caste des GSB, venus de plusieurs villages des alentours. Ils établissent ce qui va constituer, ensuite, le « bazar indigène » (native bazar) d’Udupi, le long d’un axe qui va du pont de Kalsanka (« pont de pierres »), en passant par le « Car Street » et la grande place où les Madhva avaient établi leurs monastères, jusqu’à la « VT Street » empruntant son nom au temple des GSB, dédié au dieu Venkatarama, qui date de 1896. Cet axe va rester pour longtemps le centre commercial de la petite ville qui grandit autour de lui, tandis que les GSB vont y représenter la bourgeoisie. Nous ignorons pourquoi les marchands GSB choisissent de s’établir à Udupi dans les années 18907, mais ce n’est sans doute pas sans raison que les premières familles s’établissent à Kalsanka, où la route qui traverse la province du nord au sud passe la rivière par un pont. Il s’agit sans doute d’un lieu stratégique propice au développement du commerce. En effet, les GSB vont devenir prospères à Udupi où ils dominent toujours l’économie.

29La communauté des GSB occupait déjà, lors de la venue des Portugais, une forte position dans le commerce. En effet, on doit penser que les GSB ont financé une grande expansion agraire au xve et xvie siècles, époque où l’on drainait les vallées marécageuses du Sud Kanara pour ensuite y planter du riz. Il existait déjà une demande importante pour cette denrée à Oman et dans les pays du golfe persan : le marché va connaître une forte expansion quand les Portugais s’établissent à Goa. Dès lors, les réseaux commerciaux des GSB représentent un des axes économiques de l’Estado de India. La plus ancienne des familles GSB d’Udupi, les Ammunje Nayak, a certainement participé à l’exportation du riz de cette région vers Goa (Tambs-Lyche 2011).

30On peut sans doute se demander si l’organisation et le financement d’un réseau de production et d’exportation du riz, tout comme l’établissement des nouveaux commerces à Kalsanka dans les années 1890, ne constituent pas des exemples d’entrepreneuriat. Je ne m’attarderai pas ici sur ces exemples, sauf pour noter que, en tant que marchands traditionnels, les GSB n’ont probablement jamais manqué à l’esprit de l’entrepreneuriat.

31Les Ammunje Nayak vont devenir pour longtemps la famille la plus importante de la bourgeoisie d’Udupi. Le grand-père de Trivikram Nayak est arrivé à Kalsanka en 1889 ; il était, à l’époque, le plus important exportateur de graines du district. Il achetait beaucoup de terres, à tel point que la famille contrôlait le quartier de Kalsanka où l’on voit toujours la maison d’origine de la famille, au nord du pont. La famille restera unie et puissante jusqu’au mort de Trivikram en 1975. Cette année-là, la famille se divise, et les différentes branches vont connaître des fortunes diverses : l’aîné prend en charge l’ancienne boutique, qui fonctionne toujours, sans plus ; un fils reprend le commerce de graines, qui ne survivra probablement pas jusqu’à la prochaine génération ; un autre fils établit une agence de pneus, qui va dominer cette filière à Udupi, et tout le monde s’accorde à dire que cette branche de la famille est la seule qui reste riche. Ce commerce a été fondé quand la pénurie des pneus se faisait particulièrement sentir, au milieu des années 1970 – et il s’agit, en effet, d’une initiative entrepreneuriale. À cette époque, il fallait disposer de réseaux pour trouver des pneus à vendre, mais ceux qui en trouvaient pouvaient les vendre comme des petits pains. L’un des autres frères a d’ailleurs bien compris qu’il était possible de créer les écarts de valeur qui fondent l’entrepreneuriat. Il essaie aujourd’hui de vendre de l’huile de noix de coco qu’il produit – à plus grands frais que l’huile industrielle – dans le moulin qu’il a hérité de sa famille. Mais il rattrape ce désavantage en déclarant qu’il s’agit d’un « produit naturel » et « écologique », un moyen de lutter contre les bas prix des grands producteurs.

32Malgré la séparation de leurs commerces, les Ammunje Nayak restent néanmoins une famille « unie » – comme me le précise l’un de ses membres, « nous assistons tous à tous les rituels de notre famille ».

33Comme leur nom l’indique, la famille des Kalsanka Pai, exportateurs de grain, s’établit aussi à Kalsanka, peu de temps après les Nayak, comme l’atteste la présence de leur « maison ancestrale ». La municipalité a voulu démolir ce bâtiment, qui bloque tout effort d’élargir cette voie extrêmement fréquentée, mais il semble qu’on ne détruit pas facilement une maison appartenant à l’une des grandes familles de la ville. Les Pai ont vendu leur ancienne boutique aux Nayak, et c’est là où un membre de cette dernière famille tient son commerce de grain. La vente a eu lieu juste avant 1937, et depuis cette date le « commerce de famille » des Pai – où ils se réunissent chaque divali pour fêter ensemble le nouvel an – est situé sur la grand-place des temples. Or, c’est à peu près à l’époque du déménagement que la famille se divise. La nouvelle branche s’établit dans le commerce de saris de soie, dans la seconde partie des années trente où la consommation des classes moyennes indiennes est en plein essor. Ce changement de filière peut, lui aussi, être qualifié d’« entrepreneuriat », car il s’agit d’apporter à la clientèle d’Udupi les vêtements à la mode qu’il faut autrement se procurer en allant à Bombay ou à Bangalore, ce qui implique une perte considérable de temps et d’argent. Les Pai réalisent un bénéfice sur la différence que représente le coût du voyage et parviennent à vendre leurs saris à un bon prix. Le commerce prospère toujours, et maintenant la famille possède cinq boutiques de soie et de saris qui sont réparties dans trois firmes, chacune d’elles étant tenue par une branche de la famille. Les marchands de soie se distinguent tous de l’ancienne famille en utilisant le nom Kalsankar – au lieu de Kalsanka – Pai. Néanmoins, à l’instar des Nayak, les différentes branches sont perçues par le public d’Udupi comme une grande famille, l’une des plus puissantes de la ville.

34La plus ancienne de toutes les boutiques des GSB à Udupi précède en effet l’établissement des deux familles précédentes à Kalsanka. Il s’agit d’un certain Kesho Kuduva, qui s’était établi sur la grande place – face aux temples et monastères des Madhava – dans les années 1850, ou même un peu avant. Vers 1925, pourtant, les locaux sont vendus à Ramakrishna Gundu Nayak, qui rase l’ancienne boutique et bâtit ce qui a dû être, en 1925, la plus imposante structure commerciale de la ville.

35Ramakrishna Gundu Nayak est une figure presque légendaire à Udupi. Il fait un très beau mariage en s’alliant avec la riche et puissante famille des Rao de Mangalore, et on comprend qu’il reçoit l’aide de sa belle-famille pour des investissements conséquents. Plus que tout autre marchand d’Udupi, Ramakrishna va exploiter le marché croissant que représente la consommation de la classe moyenne. On dit qu’il a vendu de tout, des aiguilles aux avions. Si rien ne prouve qu’il a effectivement vendu des avions, il est clair qu’il s’est spécialisé dans le commerce de luxe et surtout dans les articles d’importation. Ici, aussi, il s’agit d’exploiter la différence qui apparaît entre le coût d’aller à Bombay chercher la marchandise, et de pouvoir se procurer le même produit à Udupi. Cette exploitation entrepreneuriale de nouvelles opportunités va, pourtant, le conduire à sa ruine : en effet, le climat de protectionnisme qui marque les premières années de l’Indépendance de l’Inde exclut les importations (et n’offre pas grand-chose en termes de luxe) – ce qui précipite Ramakrishna dans la faillite. Heureusement, la grande bâtisse de la famille a été enregistrée au nom d’un « trust », et échappe à la faillite : les fils de Ramakrishna ont donc pu se rétablir dans le commerce, mais à un niveau bien plus modeste.

Les entreprises d’une famille unie

36Bien différent est le destin de la famille des Airody Pai qui sont aussi anciennement établis à Udupi que les Ammunje Nayak ou les Kalsanka Pai, mais n’ont jamais pu acquérir l’aura de la « grande bourgeoisie » de ces autres familles. En effet, avant de venir à Udupi, les Airody n’étaient que des marchands itinérants qui vendaient des ferronneries sur les marchés de village. Leur établissement à Udupi était, au début, simplement une succursale de cette activité itinérante, mais dès les années 1890, quand ils ouvrent ce qu’ils considèrent aujourd’hui comme leur « boutique ancestrale », laquelle est située dans un étroit passage entre deux temples de la grand-place, ils s’investissent de plus en plus dans la ville. Peu après la Seconde Guerre mondiale, ils ouvrent une seconde boutique et depuis, leur entreprise n’a pas cessé de croître. Ils se targuent d’avoir été parmi les premiers à vendre des vélos à Udupi, encore un exemple qui montre qu’il s’agit d’épargner aux clients le coût d’une visite dans les grandes villes. Outre la ferronnerie traditionnelle – qu’ils vendent toujours dans leur « deuxième » boutique –, les images pieuses et les objets de culte – spécialité de la « première » succursale – ils proposent également des articles de ménage et de l’électroménager dans trois de leurs boutiques. Une autre entreprise, qui date de 1995, est une boutique de joaillerie, sur laquelle je reviendrai et dont ils sont très fiers, car le commerce de l’or leur confère un tout autre prestige que celui de la ferronnerie. Plus récemment, les Airody ont ouvert le premier « supermarché » moderne d’Udupi, qui contraste fortement avec les deux boutiques les plus anciennes qui, elles, donnent l’impression au visiteur de ne pas avoir changé depuis l’époque de Kipling. Au-dessus du supermarché, on trouve encore un choix de « curiosités » et d’« objets d’art » – qui, apparemment, n’a pas le même succès. Les Airody possèdent trois des bâtiments où se trouvent leurs boutiques ainsi qu’un autre édifice moderne cossu qui abrite l’administration de l’entreprise. On aura compris que cette famille est, certainement, parmi les plus importantes de la ville du point de vue commercial. Mais malgré leur succès, ils ne jouissent cependant pas du prestige des « anciennes familles ». Grâce à leur entrée dans le marché de la bijouterie, ils essaient, pourtant, de rejoindre l’élite bourgeoise de la ville.

Les bijouteries des Gujjadi Nayak et des Airody

37Tout comme ailleurs en Inde, on trouve bon nombre d’orfèvres et de bijoutiers à Udupi et dans les villages alentour. Il s’agit d’une ancienne tradition, et cet artisanat reste en général le monopole d’une seule caste, les Viswakarma Sonargara, qui pratiquent ce métier « depuis toujours ». Pour la bijouterie traditionnelle de mariage, par exemple, les « modèles » sont largement déterminés par la tradition, et la différence entre deux mangala – ici, collier d’or de la mariée – se résume généralement au poids et à la qualité du travail artisanal. Mais avec la croissance de la classe moyenne, on assiste au développement d’un nouveau secteur de marché : les femmes de la bourgeoisie locale souhaitent porter des bijoux qui correspondent à la mode telle qu’on l’interprète à Bombay ou à Bangalore. On admire ces bijoux dans les magazines de mode – tel le Femina indien – et dans les films de Bollywood. Il y a quelques années, ces parures que portent les femmes de familles riches qui habitent les grandes villes étaient introuvables à Udupi. Les bijoutiers traditionnels ne connaissaient pas la mode, et il fallait alors aller soi-même à Bombay ou à Bangalore. Le prix et la durée du voyage représentaient un coût considérable, du moins pour les familles ordinaires de la bourgeoisie d’Udupi. C’est alors que Gujjadi Narasimha Nayak, issu d’une famille modeste, commence à collectionner des catalogues de bijouterie de Bombay pour faire fabriquer des copies à Udupi moyennant une commission. Il travaille d’abord à domicile. C’est un succès et, quelques années plus tard, il peut établir sa propre boutique : aujourd’hui sa bijouterie est la plus prestigieuse d’Udupi et sa boutique est la seule à poster un gardien en uniforme devant la porte. Plus tard, les Airody établissent leur propre bijouterie en travaillant selon les mêmes principes. Ces deux entreprises tirent profit des disparités de prix : leurs clients y trouvent leur avantage car les bijoux deviennent bien moins chers que ceux qu’on trouve à Bombay, surtout si on prend en compte le coût du voyage. Par ailleurs, les commandes que les bijoutiers traditionnels reçoivent de ces nouvelles boutiques stimulent la production et permettent d’utiliser une capacité de travail encore inexploitée. Les commissions que Gujjadi Narasimha Nayak et les Airody prennent pour servir d’intermédiaires n’annulent pas les avantages qu’en retirent les clients et les artisans, mais elles assurent néanmoins la profitabilité de l’entreprise.

Des initiatives hors du commun8

  • 8 On trouve les matériaux sur l’histoire des Tonse Pai chez Menefee (1967/84) et chez Kamath (1973). (...)
  • 9 Ce complexe inclut une série de « colleges », qui sont maintenant reconnus officiellement comme des (...)

38Tournons-nous maintenant vers une autre famille, dont les activités sont particulièrement originales. Il s’agit des Tonse Pai, connus en dehors d’Udupi, en Inde, comme « les Pais de Manipal ». Si les Ammunje Nayak et les Kalsanka Pai appartiennent aux familles les plus « anciennes » de la ville, les Tonse Pai sont, certainement, les plus connus. Je vais donc me concentrer ici sur deux filières de leur activité : le Syndicate Bank et le complexe universitaire de Manipal 9.

39Les Tonse Pai sont d’abord des agriculteurs, mais le premier membre de la famille à faire des études s’est établi comme avocat à Udupi avant la Première Guerre mondiale. Pendant la guerre et dans les années 1920, cinq frères, neveux de l’avocat, arrivèrent en ville pour fonder une petite entreprise polyvalente. Celle-ci fonctionnait comme une librairie mais on y vendait aussi les productions des tisserands locaux qui travaillaient pour leur propre compte et qui déposaient des tissages contre une avance d’argent. Grâce à la librairie, les frères occupaient une position stratégique parmi l’intelligentsia de la ville, qui suivait de près dans les années 1920 les activités du Parti du Congrès et le mouvement pour l’indépendance de l’Inde. L’un des frères Pai, Upendra, s’inspirant du programme de coopératives du mouvement gandhien, organisa les tisserands avec lesquels sa firme travaillait pour établir la première coopérative du Sud Kanara. Mais les artisans avaient besoin de financements, ce qui incita ensuite Upendra à fonder la Canara Industrial and Banking Syndicate, en 1927.

40Cette firme se développa pour devenir la Syndicate Bank, laquelle allait servir de modèle pour les entreprises des Tonse Pai, car il s’agissait, avant tout, d’attirer et d’administrer les investissements des autres, plutôt que d’employer le capital de la famille. Cette stratégie était fille de la nécessité, car les Tonse Pai ne disposaient que d’un capital restreint. En effet, pour lancer leur banque ils prêtaient l’argent qu’ils avaient obtenu en gageant leur maison qui appartenait à leur oncle avocat, qui entre-temps avait déménagé pour s’établir au Kerala – et leur situation financière fut souvent critique jusqu’au milieu des années 1930.

41Il a souvent été relevé que la seconde moitié des années 1920 fut particulièrement difficile pour de nouvelles entreprises financières. C’est pourtant à cette époque qu’on assista au Sud Kanara à la fondation de plusieurs banques, qui, pour la plupart, restèrent d’une taille modeste. Ce fut aussi le cas de la Syndicate à ses débuts. Mais, depuis 1934-1935, le secteur du tissage à la main allait connaître un essor considérable, alors que la banque développait d’autres filières de l’économie. L’entreprise suivit, en effet, une stratégie particulière. Elle cibla les petits emprunteurs : des agriculteurs, des artisans, des pêcheurs et des petits commerçants. Vers la fin des années 1930, plusieurs banques au sud-ouest de l’Inde firent faillite, mais la structure financière de la Syndicate parvint à survivre : les petits emprunteurs, fidèles à leur banque, remboursaient leurs emprunts régulièrement, tandis que du point de vue de la banque, un grand nombre de petits comptes répartissait les risques. La Syndicate, à cette époque, ne faisait pas concurrence aux grandes banques : elle occupait plutôt l’ancienne niche des prêteurs à gages, dont beaucoup avaient cessé leurs activités à l’époque de la crise mondiale qui avait suivi le krach de 1929. C’est en exploitant, ainsi, une nouvelle niche que la Syndicate fait figure d’entrepreneuriat dans le sens de Barth. Sa clientèle différait de celle des autres banques, et, de plus, les petits emprunts rapportaient un intérêt bien supérieur aux emprunts commerciaux accordés par des banques plus conventionnelles, même si le taux restait largement inférieur à ce que demandaient les anciens prêteurs sur gages. « Personne n’est trop petit pour ouvrir un compte bancaire », telle était la devise de la banque fondée par Upendra. Cette stratégie particulière caractérisa la banque jusqu’à sa nationalisation (sous le gouvernement d’Indira Gandhi) en 1969. À cette époque, la Syndicate Bank était, du point de vue de ses capitaux, la septième banque de l’Inde, mais ce capital était distribué sur un nombre de comptes plus grand que toute autre banque du pays. Depuis l’indépendance de l’Inde en 1947 et jusqu’à sa nationalisation, la banque s’était spécialisée dans les emprunts aux agriculteurs. En effet, la politique de la banque s’inscrivait parfaitement dans le programme d’Indira Gandhi, qui avait nationalisé les banques précisément pour rendre le crédit accessible aux paysans et aux petites entreprises.

42En 1940, T.M.A. Pai, l’un des frères, envisagea d’établir un collège universitaire sur la colline de Manipal, où les frères avaient acquis des terres – arides et infertiles – qui avaient été mises aux enchères par l’État. Il mobilisa ensuite 31 leaders locaux pour planifier le projet dont la réalisation s’avérait difficile sur le plan financier mais rencontrait surtout des obstacles sur le plan bureaucratique. Affilier le collège à une université – dans ce cas celle de Madras – posait des problèmes car l’université n’admettait pas les étudiantes. Mais cette difficulté se trouva réglée par l’intervention personnelle d’Indira Gandhi qui encourageait déjà l’éducation des femmes. Le collège qui porte le nom du Mahatma Gandhi put enfin ouvrir ses portes en 1950. Il ne s’agissait pas, ici, d’une initiative commerciale, car cette œuvre d’éducation menée personnellement par T.M.A. Pai allait surtout établir le prestige et la renommée des Tonse Pai.

43L’idée de fonder un collège médical était encore plus astucieuse car les parents des futurs étudiants payaient les frais d’inscription en avance, en échange d’une place qui leur était réservée pour leur fils ou leur fille dès l’ouverture de l’établissement. Les Pai eurent recours à la même stratégie pour créer, plus tard, un collège technologique. Les Tonse Pai réussissent donc à fonder un « empire » consacré à l’éducation privée à Manipal, ainsi qu’un hôpital. Pour mener à bien toutes ces entreprises, ils investirent leur propre argent mais mobilisèrent et administrèrent surtout l’argent des autres. Leurs investissements, comme dans le cas de leur banque, leur procuraient des bénéfices, mais surtout du pouvoir et du prestige. C’est en ce sens qu’il s’agit d’entrepreneuriat – toujours dans le sens de Barth – car c’est surtout grâce à leur travail et leurs capacités d’administration, plutôt qu’en raison de leurs investissements financiers, qu’ils vont conquérir une place parmi les premières familles de la petite ville. Il s’agit ici d’une stratégie entièrement nouvelle à Udupi et, en 1976, l’Académie de Manipal, qui dirige des collèges et des écoles fondées par la famille, compte 35 institutions différentes.

L’entrepreneuriat à Udupi

44On voit s’affirmer une similarité de structure entre l’entrepreneuriat de la bijouterie de mode et celui de Ramakrishna Gundu Nayak. Pour les clients de Ramakrishna, il s’agissait d’économiser le voyage jusqu’à Bombay pour acheter les produits de luxe importés d’Europe. Le profit de Ramakrishna consistait donc à récupérer, lors de la vente de ces produits, une partie des coûts des déplacements : il pouvait vendre le même produit plus cher qu’à Bombay. En effet, on peut supposer que le même type de profit s’est réalisé chaque fois qu’un marchand a introduit à Udupi un produit qu’il fallait se procurer, auparavant, dans les grandes villes, quand, par exemple, les Airody ont commencé à vendre des vélos localement. Cette démarche caractérise donc le type même de l’entrepreneuriat à Udupi, et la même stratégie se répète d’une génération à l’autre. Il s’agit, sans doute, d’une initiative commerciale qui fonctionne un peu partout dans les petites villes de province : offrir à la clientèle ce qui ne se vendait, auparavant, que dans les grandes villes. La « niche » de l’entrepreneur correspond, ici, à la structure géographique et économique des transactions.

45Le modèle de Barth implique, pourtant, que le profit se réduise une fois qu’il y a concurrence : quand il existe une demi-douzaine de marchands de vélos à Udupi, leur vente ne produit plus un profit hors du commun : il s’agit dès lors d’un commerce ordinaire, non plus d’entrepreneuriat. Or, on a vu que Ramakrishna Gundu Nayak est resté dans l’entrepreneuriat jusqu’à la seconde guerre mondiale, en introduisant sans cesse de nouveaux produits de luxe au moment où d’autres commerçants commençaient à vendre les anciennes nouveautés. Dans le même sens, les nouvelles initiatives des Airody – tel leur supermarché – impliquent l’ouverture de nouveaux canaux de conversion (en utilisant le terme de Barth). Le profit accru que le supermarché assure à la firme, par rapport aux boutiques traditionnelles, s’explique en partie par la réduction des coûts de travail – le « self-service ». Cette organisation permet d’assurer un plus grand chiffre d’affaires par employé tout en permettant au client de gagner du temps, car il trouve plus de produits dans un seul endroit. La stratégie des Airody est donc double : ils maintiennent l’activité établie à profitabilité restreinte, tout en développant de nouvelles filières qui bénéficient du profit accru d’entrepreneuriat. C’est précisément cette « fuite en avant » qui – selon le modèle de Barth – caractérise un entrepreneuriat continu, quand le profit exceptionnel de l’entrepreneuriat initial s’estompe en raison de la concurrence.

L’importance de la famille jointe

46Cette « fuite en avant » implique, pourtant, un choix entre deux stratégies. La tendance actuelle, dans le commerce occidental, est de se débarrasser des filières qui ne procurent qu’un profit modeste, pour se concentrer sur celles qui rapportent davantage. Les Airody, comme beaucoup de marchands indiens, restent pourtant fidèles à une autre stratégie, celle de maintenir un large volet d’activités diversifiées pour répartir les risques. Il s’agit ici, on l’a vu, d’une ancienne tradition de stratégie commerciale en Inde. Ce choix exige, pourtant, que la famille dispose d’une main-d’œuvre abondante pour maintenir cette pluralité d’activités diversifiées. Il existe donc un lien très direct entre cette stratégie et les efforts de maintenir l’unité de la famille jointe. Ces exigences caractérisent certainement un « empire » diversifié de commerce comme celui des Airody, à condition que le chef de famille puisse diriger le tout et planifier la stratégie de la firme. La force des Airody est précisément d’avoir su maintenir l’unité de la famille, à la différence des Ammunje Nayak, des Kalsanka Pai ou bien des Tonse Pai, qui, eux, voient aujourd’hui leur grand empire s’effriter.

47J’ai demandé au chef de la famille Airody comment il parvenait à maintenir cette unité. « Nous allons sans doute continuer la diversification de notre firme », dit-il en réponse, « mais nous n’allons pas ouvrir d’entreprises en dehors d’Udupi. Sinon, on perd le contrôle ». En effet, cet homme austère et strict est certainement un manager hors du commun. Je me réfère pour formuler cette conclusion à mon amitié avec son neveu Ananth, qui, tout récemment sorti du collège avec un degré de B. Com – « bachelor of commerce » – s’est vu confier la responsabilité de la bijouterie, la boutique la plus prestigieuse de la famille. Ananth apprécie son travail, qu’il trouve extrêmement intéressant et qui lui permet de faire preuve d’initiative. L’art du « management », au sein de la grande famille commerciale indienne, paraît résider dans la capacité qu’a l’aîné de déléguer certaines responsabilités aux membres de la famille, tout en maintenant un regard attentif sur la stratégie globale. C’est d’ailleurs ce que conclut D. Sampath, consultant en management, dans son livre consacré à la succession dans les firmes familiales en Inde (2001). La famille, aussi bien en Inde qu’ailleurs, est aussi bien un lieu de contestation et de conflit qu’un milieu marqué par l’harmonie et la bonne entente. Et, certes, il n’est jamais simple d’occuper le rôle de fils et d’héritier, dans ce type de famille (Tambs-Lyche 1995). Mais il ne faut pas oublier que la stratégie du chef de famille s’appuie sur une tradition et une expérience qui ont traversé plusieurs siècles.

épilogue

48À l’heure de la globalisation, la firme familiale indienne se trouve face à la concurrence de multinationales dirigées selon des stratégies bien différentes. On peut alors se demander si l’organisation familiale de l’entreprise indienne est condamnée à la disparition. Or, on a vu que la stratégie traditionnelle qui consistait à répartir les risques entre les commerces sûrs et l’entrepreneuriat plus profitable confère à ces firmes une grande résilience. En même temps, l’identification qui s’opère entre firme et famille implique qu’on ne baisse pas les bras face à la concurrence mais qu’on se batte pour assurer la survie de la firme. Il ne s’agit pas seulement d’argent, mais aussi de l’honneur (abru) de la famille. On ne vend pas son entreprise pour investir dans un autre domaine, même s’il existe ailleurs un potentiel pour augmenter le profit.

49Il est bien évident que les petites entreprises familiales ne peuvent pas faire face aux multinationales, mais la réorganisation de ces dernières implique actuellement des réseaux « à plusieurs étages » qui fournissent des « niches » de sous-traitants aux entreprises moyennes et même modestes. C’est d’ailleurs ce développement que montre Lachaier (2002) par rapport aux firmes spécialisées dans la mécanique à Kolhapur, au Maharashtra.

50Il est bien possible que la structure des entreprises familiales soit condamnée à s’écrouler un jour, mais cette disparition ne se produira pas demain. On peut se demander, en effet, si la disparition des entreprises familiales en Occident résulte simplement des développements du marché et de la concurrence. Une hypothèse alternative, sur laquelle je ne fais ici qu’attirer l’attention, est peut-être que c’est plutôt l’affaiblissement des liens familiaux dans la bourgeoisie occidentale qui a précipité ce changement. Cette hypothèse implique, bien sûr, qu’il existe dans la culture et la tradition hindoue des éléments qui renforcent la famille indienne et la rendent plus résistante aux changements sociaux. Pour les GSB, certainement, l’organisation de leur caste – qui s’étend aux émigrés en Europe et en Amérique consolide les liens familiaux, à un moment où la bourgeoisie occidentale paraît perdre sa spécificité sociale.

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Notes

1 Depuis la dernière moitié du xixe siècle et jusqu’en 1940, ce type d’organisation prenait une forme juridique particulière en Inde, celle du « managing agency ». Cette « agence », normalement dirigée par le chef de famille, contrôlait ensuite des parts ou des actions dans une série de firmes juridiquement et financièrement indépendantes, mais elle assumait surtout la direction de ces entreprises, un service pour lequel l’« agence » prenait une commission fixe. En tant qu’actionnaire ou partenaire, l’agence essayait de s’assurer que les membres de la famille – ou bien des clients fidèles – tenaient les postes de directeur de chaque firme. Cet arrangement n’impliquait pas nécessairement que l’agence contrôlât la majorité du capital en chaque cas. Les Tata, par exemple, n’avaient pas – et n’ont toujours pas – la majorité des actions dans toutes les firmes qui portent leur nom. La commission assurait la profitabilité de l’agence, même si une ou plusieurs des firmes du groupe essuyait des pertes. Tripathi et Mehta (1990) soulignent que cette forme juridique correspondait parfaitement à l’organisation de la famille jointe et de ses firmes en Inde. Depuis l’interdiction de cet arrangement par le gouvernement indien en 1940, les grands groupes indiens fonctionnent en général par l’intermédiaire d’une « holding firm », exerçant son contrôle juridique par l’intermédiaire des actions qu’elle possède, comme c’est le cas ailleurs dans le monde. La distribution des actions entre les membres de la famille – et de ses clients – devient donc une question de première importance, ainsi que l’autorité morale dont jouissent les membres de la famille auprès des autres actionnaires. On pense que la cohérence du groupe Tata est largement due à ce facteur moral.

2 Les indianistes utilisent communément le terme « famille jointe » pour décrire la grande famille indienne, caractérisée surtout par la cohabitation des frères après la mort du père.

3 Ma traduction.

4 Ma traduction.

5 Ma traduction.

6 L’analyse des sphères économiques s’insère, pour Barth, dans un contexte où il voit les échanges économiques comme une forme de transaction parmi d’autres (Barth 1966). Il s’inspire, ici, des idées de Homans (1958).

7 Il est pourtant clair qu’on assiste, durant la dernière moitié, et surtout les dernières décennies du xixe siècle, à une croissance considérable pour les petites et moyennes entreprises indiennes, qui trouve alors une niche entre les grandes firmes britanniques et le marché local (Tomlinson 1993 : 146).

8 On trouve les matériaux sur l’histoire des Tonse Pai chez Menefee (1967/84) et chez Kamath (1973). Voir aussi Tambs-Lyche (2011).

9 Ce complexe inclut une série de « colleges », qui sont maintenant reconnus officiellement comme des universités privées (« deemed university » est le terme officiel).

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Pour citer cet article

Référence papier

Harald Tambs-Lyche, « L’Entrepreneuriat au sein de la famille. Marchands et entrepreneurs en Inde », Moussons, 21 | 2013, 123-139.

Référence électronique

Harald Tambs-Lyche, « L’Entrepreneuriat au sein de la famille. Marchands et entrepreneurs en Inde », Moussons [En ligne], 21 | 2013, mis en ligne le 04 juin 2013, consulté le 25 juillet 2017. URL : http://moussons.revues.org/2168 ; DOI : 10.4000/moussons.2168

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Auteur

Harald Tambs-Lyche

Université de Picardie-Jules Verne, Amiens 80025 Cedex 1, France. Harald Tambs-Lyche, professeur d’ethnologie, a d’abord étudié les immigrés indiens en Europe (London Patidars 1980) pour ensuite se consacrer à l’analyse de l’hindouisme et l’ordre des castes au Saurashtra, Inde (Power, Profit and Poetry, 1997 ; The Good Country, 2004). Il a travaillé sur le sacré au féminin en Inde (The Feminine Sacred in South Asia, 1999), et sur une caste de marchands brahmanes au Karnataka (Business Brahmins, 2011). Avec Marine Carrin, il a écrit un livre sur la rencontre des Santal, « tribu » indienne, avec les missionaires scandinaves (An Encounter of Peripheries, 2008) et dirigé un ouvrage sur les problèmes éco-politiques de la périphérie indienne (People of the Jangal, 2008). Récemment, il a coordonné, avec Nikita Sud, un numéro spécial de la revue South Asia (2011) sur le rôle de la religion au Gujarat. Il rédige actuellement un essai théorique sur le système de castes.

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